Проверяемый текст
Диаров А.А.Контроллинг. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2004
[стр. 74]

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения.
Целесообразнее начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Что касается ФГУП “Нижегородский завод им.
М.В.
Фрунзе”, то доказательством благоприятности данного момента для внедрения системы контроллинга является постоянное улучшение (хоть и не большое) основных финансовых показателей.
Начиная с 2001 г., предприятие постепенно выходит из кризиса, возникшего в результате конверсии.
Вследствие снижения затрат из-за внедрения современной техники и технологии увеличиваются показатели прибыли и рентабельности.
2.
Начальный этап образования службы контроллинга.
После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.
На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга.
Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем
внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия.
В первую очередь, речь идет о разработке следующих инструментов:
системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); • методики расчета маржинальной прибыли (сумм покрытия) по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам; • методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
[стр. 72]

72 наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей; появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.
Практика показывает, что внедрение системы контроллинга в условиях резкого ухудшения показателей деятельности предприятия не дает должного эффекта.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия.
Конечно, анализу подлежит влияние как внутренней так и внешней среды.
Важным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.
Разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.
Значительные инвестиции требуются для найма и подготовки контроллеров.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения.

Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга.
Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Создание службы контроллинга.
После того, как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.
На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга.
Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем
внедрить инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия.
В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
системы планирования и бюджетирования на предприятии (стратегическое и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, товарам, клиентам и рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и товарам; системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

[Back]