|
выполняют собственные договорные обязательства, что в итоге влияет на конечные результаты деятельности, повышая или снижая конкурентоспособность. «Выбор компании-поставщиков и групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние» [72, с.41]. Другие научные статьи М. Портера (в частности «Роль информатизации в достижении конкурентного преимущества») позволяют к этим традиционно выделяемым группам факторов добавить еще три: масштаб конкуренции; информационные технологии; местоположение. В обобщенном виде совокупность факт оров представлена на рисунке 1.5. 32 Рис. 1.5. Факторы конкурентоспособности (по М. Портеру) Охарактеризуем более подробно три последние группы факторов. В поисках конкурентного преимущества организации часто различаются конкурентным размахом широтой видов своей деятельности. Масштаб конку |
результаты деятельности, повышая или снижая конкурентоспособность. «Выбор компании-поставщиков и групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние» [62, с.41]. Другие научные статьи М. Портера (в частности «Роль информатизации в достижении конкурентного преимущества») позволяют к этим традиционно выделяемым группам факторов добавить еще три: масштаб конкуренции; информационные технологии; местоположение. В обобщенном виде совокупность факторов представлена на рисунке 1.2. 20 Рис. 1.2. Факторы конкурентоспособности (по М. Портеру) Охарактеризуем более подробно три последние группы факторов. В поисках конкурентного преимущества организации часто различаются конкурентным размахом широтой видов своей деятельности. Масштаб конкурен |