высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли). Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг). Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из множества небольших организаций, а покупателей мало и они крупные; когда покупатели осуществляют большие объемы закупок; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен. что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных органи37 |
заций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает их более привлекательными. Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, организации могут отобрать рынки сбыта только у других организацийконкурентов. Таким образом, уменьшение спроса главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают организацию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсивности ценовой конкуренции, так как организации снижают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: -инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если организация оставит отрасль, их надо списывать; -высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; -экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли). Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для 24 экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг). Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из множества небольших организаций, а покупателей мало и они крупные; когда покупатели осуществляют большие объемы закупок; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; -когда экономически для покупателей приобретения у разных организаций (продавцов) рассматриваются как единое целое. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно-слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: -когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для ор25 |