Проверяемый текст
Мицук, Игорь Владимирович; Формирование системы интегральных оценок и приоритетов в управлении конкурентоспособностью предприятия (Диссертация 2004)
[стр. 37]

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли).
Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.
Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы.
На этой стадии имеются благоприятные возможности для
экспансии и захвата рыночных сфер.
Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.
В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров.
Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг).
Ситуация меняется в стадии спада.
Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей силой является возможность покупателей «торговаться».
Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из множества небольших организаций, а покупателей мало и они крупные; когда покупатели осуществляют большие объемы закупок; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен.
что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных
органи37
[стр. 24]

заций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.
В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны.
Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.
Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает их более привлекательными.
Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, организации могут отобрать рынки сбыта только у других организацийконкурентов.
Таким образом, уменьшение спроса главная опасность увеличения конкуренции.
Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает.
Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают организацию, даже если доходы малы.
В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсивности ценовой конкуренции, так как организации снижают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: -инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если организация оставит отрасль, их надо списывать; -высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; -экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли).
Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.
Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы.
На этой стадии имеются благоприятные возможности для
24

[стр.,25]

экспансии и захвата рыночных сфер.
Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.
В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров.
Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг).
Ситуация меняется в стадии спада.
Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Третьей силой является возможность покупателей «торговаться».
Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из множества небольших организаций, а покупателей мало и они крупные; когда покупатели осуществляют большие объемы закупок; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; -когда экономически для покупателей приобретения у разных
организаций (продавцов) рассматриваются как единое целое.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков.
Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль.
Альтернативно-слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: -когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для ор25

[Back]