|
заций (продавцов) рассматриваются как единое целое. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно-слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации (покупателя); когда организации данной отрасли не важны для снабжающих фирм; когда поставщики поставляют такие виды продукции, что для покупателей дорого переключаться с одного вида на другой. Пятой конкурентной силой является угроза появления товаровзаменителей. Существование полностью заменяющих продуктов (товаров, услуг) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукция организации имеет немного полных заменителей, то есть возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и стратегии организаций должны использовать этот факт. Модель, предложенная Портером, является моделью отраслевого структурного анализа, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль и деятельность хозяйствующих субъектов пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы. Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу конкретной рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь 38 |
экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг). Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из множества небольших организаций, а покупателей мало и они крупные; когда покупатели осуществляют большие объемы закупок; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; -когда экономически для покупателей приобретения у разных организаций (продавцов) рассматриваются как единое целое. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно-слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: -когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для ор25 ганизации (покупателя); -когда организации данной отрасли не важны для снабжающих фирм; -когда поставщики поставляют такие виды продукции, что для покупателей дорого переключаться с одного вида на другой. Пятой конкурентной силой является угроза появления товаровзаменителей. Существование полностью заменяющих продуктов (товаров, услуг) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукция организации имеет немного полных заменителей, то есть возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и стратегии организаций должны использовать этот факт. Модель, предложенная Портером, является моделью отраслевого структурного анализа, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль и деятельность хозяйствующих субъектов пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы. Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу конкретной рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь основное стратегическое направление. Поэтому М. Портер в своей теории рекомендует выбор только одного направления из нескольких: снижение затрат, диверсификация, специализация. «К компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой» [62, с.42]. В соответствии с этим для повышения конкурентоспособности организация должна концентрировать ресурсы в основном звене цепочки ценностей. Новаторскую концепцию развития бизнеса на основе развития конку26 |