|
основное стратегическое направление. Поэтому М. Портер в своей теории рекомендует выбор только одного направления из нескольких: снижение затрат, диверсификация, специализация. «К компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой» [72, с.42]. В соответствии с этим для повышения конкурентоспособности организация должна концентрировать ресурсы в основном звене цепочки ценностей. Новаторскую концепцию развития бизнеса на основе развития конкурентных преимуществ предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [55]. Если М. Портер считал, что конкурентоспособность организации заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей организации, когда весь ее коллектив и, прежде всего, высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим организациям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем», порвать с представлениями о том, что обладание сегодня большой долей рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих мировых компаний, Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались 39 |
ганизации (покупателя); -когда организации данной отрасли не важны для снабжающих фирм; -когда поставщики поставляют такие виды продукции, что для покупателей дорого переключаться с одного вида на другой. Пятой конкурентной силой является угроза появления товаровзаменителей. Существование полностью заменяющих продуктов (товаров, услуг) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукция организации имеет немного полных заменителей, то есть возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и стратегии организаций должны использовать этот факт. Модель, предложенная Портером, является моделью отраслевого структурного анализа, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль и деятельность хозяйствующих субъектов пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы. Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу конкретной рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь основное стратегическое направление. Поэтому М. Портер в своей теории рекомендует выбор только одного направления из нескольких: снижение затрат, диверсификация, специализация. «К компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой» [62, с.42]. В соответствии с этим для повышения конкурентоспособности организация должна концентрировать ресурсы в основном звене цепочки ценностей. Новаторскую концепцию развития бизнеса на основе развития конку26 рентных преимуществ предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [48]. Если М. Портер считал, что конкурентоспособность организации заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей организации, когда весь ее коллектив и, прежде всего, высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим организациям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем», порвать с представлениями о том, что обладание сегодня большой долей рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих мировых компаний, Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались практически неприменимыми. Оппоненты считали, что пока организация абстрактно занимается стратегической архитектурой будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать лидером на рынке. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем организациям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Новая книга Г. Хэмела «Революция в бизнесе» посвящена инновациям, 27 |