|
практически неприменимыми. Оппоненты считали, что пока организация абстрактно занимается стратегической архитектурой будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать лидером на рынке. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем организациям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Новая книга Г. Хэмела «Революция в бизнесе» посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI века. Развивая идеи, заложенные в предыдущих работах, он провозгласил, что «эра прогресса», то есть линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с XX веком. Бизнес вошел в стадию революционных потрясений; сначала организацииреволюционеры отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по-старинке (а таких пока большинство), «лишатся доступа к будущему». Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть сложившиеся стереотипы мышления. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента XX века (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция —это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и т. п., а «нелинейная» инновация против «линейной». Богатство и процветание, утверждает Г. Хэмел, принесут принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные реше40 |
рентных преимуществ предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [48]. Если М. Портер считал, что конкурентоспособность организации заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей организации, когда весь ее коллектив и, прежде всего, высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим организациям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем», порвать с представлениями о том, что обладание сегодня большой долей рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих мировых компаний, Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались практически неприменимыми. Оппоненты считали, что пока организация абстрактно занимается стратегической архитектурой будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать лидером на рынке. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем организациям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Новая книга Г. Хэмела «Революция в бизнесе» посвящена инновациям, 27 но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI века. Развивая идеи, заложенные в предыдущих работах, он провозгласил, что «эра прогресса», то есть линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с XX веком. Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: сначала организацииреволюционеры отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по старинке (а таких пока большинство), «лишатся доступа к будущему». Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть сложившиеся стереотипы мышления. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента XX века (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и т. п., а «нелинейная» инновация против «линейной». Богатство и процветание, утверждает Г. Хэмел, принесут принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, то есть управлять им. Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Г. Хэмел разработал этапы построения «революционных» компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); «новые голоса» молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; вознаграждение новаторов. 28 |