Проверяемый текст
Каленский, Владимир Степанович; Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия (Диссертация 2000)
[стр. 134]

На рисунке 3.4 приведены этапы выбора стратегических альтернатив на основе выявленных факторов фирменной конкурентоспособности.
В данной схеме усилен акцент на
соответствие стратегии факторам конкурентоспособности предприятия.
На этапе “исследование внешней и внутренней среды
предприятия’' выявляются возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, прогнозируются тенденции развития внешней и внутренней среды, определяются миссия предприятия, цели и философия руководства.
Далее, на основе проведенного исследования, выявляются факторы конкурентоспособности предприятия, имеющиеся конкурентные преимущества или недостатки.

Количество факторов не должно быть слишком велико, они должны быть значимы.
135 Рис.3.4.
Выбор стратегических альтернатив на основе
факторов конкурентоспособности
[стр. 97]

Глава 3.
Управление конкурентоспособностью предприятия на основе выработки и реализации стратегий 3.1.
Практическая разработка стратегий повышения конкурентоспособности предприятия Цель конкурентной стратегии достижение предприятием устойчивого конкурентного (стратегического) преимущества и посредством этого повышение эффективности бизнеса, закрепление в своей рыночной нише, обеспечение своей устойчивости, выживаемости в изменчивой рыночной среде.
Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было бы использовать как можно дольше.
Следовательно, стратегия интегрированное (взаимоувязанное) множество действий, проектируемых для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
В долгосрочном плане, если конкурентное преимущество не достигается, то никакой речи не может идти о защищенности бизнеса от действий конкурентов.
Чтобы понять, что это за преимущества, необходимо понимать своих покупателей, возможности своих конкурентов.
Это есть ядро в системе принятия решений любого предприятия.
Главная задача стратегического управления состоит в создании и использовании собственного потенциала предприятия с четкой ориентацией на рыночную ситуацию.
Это общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения.
В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е.
превращение имеющихся ресурсов в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные возможности.
О качестве разработанной деловой стратегии можно судить по следующим критериям: в какой степени она укрепляет позиции предприятия, расширяет его возможности успешно конкурировать на рынке, в какой мере она повышает шансы предприятия на получение преимуществ перед конкурентами, в какой мере она способствует получению высокой прибыли.
На рис.
24 приведены этапы выбора стратегических альтернатив на основе выявленных факторов фирменной конкурентоспособности.
В данной схеме усилен акцент на
соответствии стратегии факторам конкурентоспособности предприятия.
На этапе “исследование внешней и внутренней среды
предприятия” выявляются возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, прогнозируются тенденции развития внешней и внутренней среды, определяются миссия предприятия, цели и философия руководства.
Далее, на основе проведенного исследования, выявляются факторы конкурентоспособности предприятия, имеющиеся конкурентные преимущества или недостатки.

Количест96

[стр.,98]

во факторов не должно быть слишком велико, они должны быть значимы.
Исследование перечня возможных факторов конкурентоспособности, а также их классификация приведены в пар.1.2.
настоящей работы.
На основе выявленных факторов конкурентоспособности возможно определение стратегических альтернатив.
Следует иметь в виду, что использование одного фактора конкурентоспособности возможно посредством нескольких различных стратегий.
Например, если фактором конкурентоспособности является “низкая цена товара”, то этого можно достичь а) увеличением объема продаж (снижая таким образом удельные постоянные затраты) или б) снижением издержек производства.
Каждый из путей открывает различные возможности, требует разных затрат, связан с различными рисками.
97 Рис.
24.
Выбор стратегических альтернатив на основе факторов конкурентоспособности
предприятия На этапе “предварительная разработка и анализ стратегических альтернатив” по каждой стратегической альтернативе проводится разработка плана мероприятий, определение необходимых ресурсов, предварительная оценка и пр.
Следует заметить, что на данном этапе работа по разработке стратегий не должна проводится слишком глубоко, поскольку некоторые альтернативы впоследствии будут отвергнуты.
На этапе “сравнительная оценка и выбор приемлемых стратегических альтернатив” главным вопросом является ответ на вопрос: какие из стратегических альтернатив являются

[Back]