|
наладить всю цепочку товародвижения от производства до продажи конечному потребителю. Данный подход предполагает рассмотрение всего возможного многообразия межфирменных взаимоотношений, вертикальных и горизонтальных, не замыкаясь на традиционных “поставщик-покупатель”. Взаимоотношения между предприятиями происходит через обмен взаимными трансакциями (движение товаров, услуг, денежных средств, информации и др.). Обмен трансакциями происходит на основе определенных межфирменных договоренностей и проведения определенной экономической политики по отношению друг' к другу, что предполагает управление отношениями, их координацию, от чисто рыночных, различных типов контрактных отношений до полной интеграции через приобретение прав собственности. Координация включает как контрактные, так и неявные (скрытые) соглашения в дополнении к вертикальной интеграции. Неявные соглашения (например, увеличение кредитования или предоставление информации) позволяют предприятию иметь определенный контроль над другими субъектами, которые юридически независимы. Однако данные договоренности обеспечивают меньший контроль, чем обычно дают контракты. В основе установления предприятием связей с внешней микросредой лежит дилемма: покупать ли ему данный товар (услуг) на рынке или заняться его собственным производством. Теоретически любая производственная функция может выполняться в рамках предприятия. Внутри альтернативы “покупать или производить” содержится множество возможных альтернатив отношений предприятия с контрагентами, каждому из которых присущи свои признаки и свои условия существования. В связи с этим все многообразие межфирменных отношений предлагается классифицировать следующим образом: 1. Самостоятельное производство. 140 |
3.2. Регулирование межфирменных отношений с целью повышения конкурентоспособности предприятия Предлагаемый в настоящей работе подход к регулированию межфирменных отношений состоит в том, что условиями, которыми должно руководствоваться предприятие при установлении отношений с контрагентами, следует считать те, которые способствуют усилению его конкурентоспособности или реализации своего конкурентного потенциала, а также лежат в русле реализуемой данным предприятием стратегии. Т.е. предприятию следует тщательно проанализировать возможности и ресурсы потенциальных партнеров, их конкурентные преимущества, которые бы дополнили преимущества предприятия или позволяли бы ему реализовать имеющиеся рыночные возможности. И на основе проведенного анализа предлагается выстраивать те или иные отношения с партнерами. Может оказаться, что для реализации собственной конкурентоспособности предприятию придется приложить определенные усилия для повышения конкурентной позиции своих партнеров. Упор на управление межфирменными отношениями диктуется условиями, в которых приходится функционировать российским предприятиям: скудные инвестиции, жесткий прессинг западных производителей, сжатый спрос, нехватка времени, отсталые технологии, простаивающие мощности. Незнание реальных рыночных потребностей, отсутствие специфических рыночных и маркетинговых знаний, необходимых производственных и сбытовых ресурсов не позволяет отечественным предприятиям сбывать свой потенциально конкурентный продукт. Выходом из данной ситуации является привлечение и использование ресурсов других предприятий-партнеров (технологий, знаний, умений и пр.), с помощью которых можно было бы наладить всю цепочку товародвижения начиная от производства и заканчивая продажей продукции конечному потребителю. Данный подход предполагает рассмотрение всего возможного многообразия межфирменных взаимоотношений, вертикальных и горизонтальных, не замыкаясь на традиционных “поставщик-покупатель”. Взаимоотношения между предприятиями происходят через обмен взаимными трансакциями (движение товаров, услуг, денежных средств, информации и др.). Обмен трансакциями происходит на основе определенных межфирменных договоренностей и проведения определенной экономической политики по отношению друг к другу, что предполагает управление отношениями, их координацию, от чисто рыночных, различных типов контрактных отношений до полной интеграции через приобретение прав собственности. Координация включает как контрактные, так и неявные (скрытые) соглашения в дополнении к вертикальной интеграции. Неявные соглашения (например, увеличение кредитования или предоставление информации) позволяют предприятию иметь определенный контроль над другими субъектами, которые юридически независимы. Однако данные договоренности обеспечивают меньший контроль, чем обычно дают контракты. 117 В основе установления предприятием связей с внешней микросредой лежит дилемма: покупать ли ему данный товар (услугу) на рынке или заняться его собственным производством. Теоретически любая производственная функция может выполняться в рамках предприятия. В решении предприятия об установлении отношений с внешним миром, о покупке продукта/услуги на стороне или его самостоятельном производстве одну из главных ролей играют трансакционные издержки, основоположником теории которых является Р.Коуз. Но данный вопрос касается не только и не столько затрат, но и в значительной степени стратегии. Внутри альтернативы “покупать или производить” содержится множество возможных альтернатив отношений предприятия с контрагентами, каждому из которых присущи свои признаки и свои условия существования. Выбор “покупать” для предприятия также имеет несколько альтернатив, в основу классификации которых в данной работе закладывается степень координации, степень близости межфирменных отношений. В связи с этим все многообразие межфирменных отношений предлагается классифицировать следующим образом: 1. Самостоятельное производство; 2. Рыночные отношения; 3. Подрядные отношения; 4. Стратегическое партнерство; 5. Интеграция. Самостоятельное производство предполагает отказ предприятия от услуг рынка в поставке данной продукции/услуги. Покупка на рынке подразумевает обмен между предприятиями рыночными трансакциями. Между предприятиями ограничен или отсутствует обмен информации о деятельности партнера, его цели, задачи и т.п. Происходит обмен только той информацией, которая необходима для подготовки и обоснования конкретного контракта. При установлении подрядных отношений предприятие осуществляет передачу выполнения отдельных функций на сторону. В данном случае предполагается установление взаимного доверия, обмен информацией производится по мере необходимости. Но каждый движим своими целями и интересами. При стратегическом партнерстве между предприятиями устанавливаются долгосрочные отношения, происходит согласование целей, взаимоувязка стратегий, обмен информацией происходит в реальном времени. При интеграции происходит поглощение или слияние с контрагентом. Фактически мы возвращаемся к первому пункту (самостоятельно производство), но на качественно ином уровне предприятие получает в пользование все ресурсы партнера (знания, умения, технологии и др.). Интеграция может быть вертикальной, горизонтальной и конгломеративной; последняя, в свою очередь, подразделяется на интеграцию с целью расширения спектра продуктов, с целью географического расширения и собственно конгломеративное слияние. 118 имуществ от совместных действий. Это предполагает, в свою очередь, определение степени участия, разработку принципов разделения прибыли между организациями, а также распределение ответственность. Рыночные и подрядные отношения в основном вертикальные отношения между поставщиком и потребителем. В случае же стратегического партнерства или интеграции отношения могут быть вертикальными и горизонтальными. Условия, лежащие в основе установления того или иного типа отношения с контрагентом приведены в табл. 26. Инструменты управления межфирменными отношениями можно классифицировать как явные (контракты, инвестиции, владение акциями, представительство в органах управления партнера) и неявные (скрытые) (различного рода соглашения, финансирование/кредитование, владение технологическими секретами, патентами, рыночная власть, увеличение кредитования или предоставление информации). Неявные соглашения позволяют предприятию иметь определенный контроль над другими субъектами, которые юридически независимы. Однако данные договоренности обеспечивают меньший контроль, чем обычно дают контракты. В каждом типе отношений свои условия создания и функционирования, стоимость создания, поддержания и прекращения отношений, а также свои преимущества, недостатки и риски, неполный перечень которых приведен в табл. 27. Следует заметить, что преимущества в одних в типах отношений оборачиваются недостатками в других и наоборот. Сравнивая альтернативы друг с другом можно перейти к регулированию межфирменных отношений. Реализация конкурентоспособности происходит в том случае, если предприятия взаимодополняют друг друга, что означает саму возможность создания, производства и доставки благодаря совместным усилиям партнеров продукта/услуги, который может быть продан конечному потребителю. Если на рынке нет организаций, которые смогут помочь в реализации конкурентоспособности данной фирмы, то ей придется или отказаться от производства данного продукта или самой заняться созданием недостающих звеньев. Например, компании Danone, позиционирующей себя как производитель очень качественных молочных продуктов, при выходе на российский рынок было необходимо найти местного дистрибутора, который бы занялся продвижением продукции компании. Поиск не увенчался успехом, поскольку ни одна из существующих российских компаний не удовлетворила требованиям Danone (условиям хранения, цене и др.), поэтому пришлось создавать собственную дистрибуторскую сеть, затрачивая на это значительные инвестиции и время. Danone намеревался наладить производство йогуртов в России и с этой целью найти местных поставщиком молока. Затея опять провалилась, поскольку ни один поставщик не удовлетворил требования компании относительно качества. 120 |