|
Фокусирование может дать, по нашему мнению, хорошие результаты, когда: достаточно дорого и сложно предприятиям, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; никто из иредприятий-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; предприятие не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет предприятию выбирать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям. Фокусирование подвержено некоторым рискам. Можно выделить основные, на наш взгляд, риски. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям предприятия на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. Конкурентные преимущества стратегии раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца). Когда сделать стратегический шаг, часто также важно, как и какой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы получить преимущества первопроходца и избежать дополнительных трудностей. Предприятие, первое инициирующее стратегические шаги, может получить высокие результаты, когда: инициаторство помогает создать имидж предприятия и репутацию у покупателей; более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсолютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурентами; первые покупатели сохраняют сильную приверженность предприятию, совершая повторные покупки; 41 |
Стратегия и конкурентное преимущество 2 3 7 Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям. Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Как много времени потребуКонкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. ется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 5.2, может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных дей 258 Глава 5 получить преимущества первопроходца и избежать дополнительных трудностей. Фирма, первая инициирующая стратегические шаги, может получить высокие результаты, когда: I) инициаторство помогает создать имидж компании и репутацию у покупателей; 2) более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсолютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурентами; 3) первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки; 4) стремление установить и использовать первоначальное преимущество и шаги, предпринятые в этом направлении, делают попытки имитации слишком тяжелыми и непривлекательными. Чем больше преимуществ у первопроходца существует, тем более привлекательным становится первым сделать этот шаг. Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудачным подходом. Недостатки для первопроходца (или преимущества для ожидающего) возникают, когда: 1) идти первым значительно дороже, чем следовать за лидером и использовать накопленный эффект кривой опыта лидера; 2) технологические изменения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро перестают быть эффективными (это позволяет последователям получить преимущества в использовании продукции следующего поколения или более эффективных технологий); 3) ожидающему значительно проще проникнуть на рынок, так как покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; 4) трудно приобретенные навыки и созданные ноу-хау лидерами рынка могут быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими сзади. Фактор времени, следовательно, является важной составляющей при принятии решения о том, быть ли агрессивным или осторожным, выполняя определенные шаги. Ключевые моменты Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации — должен создавать конкурентное преимущество. |