|
корпоративного смежника. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д. и, как следствие, потерю позиций на занимаемом секторе рынка. В этом случае система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные подразделения корпорации, вынуждена будет корректироваться в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии. Становится очевидным, что оптимизация системы управления и внутрикорпоративного взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутрифирменных взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. В случае крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии ее функциональных подразделений будет означать установление максимально возможной для фирмы степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Установление компромисса в интересах всех подразделений является основной задачей менеджмента во внутрифирменной политике современной организации. Компромисс как инструмент эффективного управления персоналом. При управлении предприятием необходимо учитывать, что интересы нанятого персонала не совпадают, а иногда и противоположны целям предприятия и собственника, который за ним стоит. Поэтому менеджеры обязаны стремиться к компромиссу при согласовании интересов собственника и наемного персонала. Поиск компромисса в российских условиях осложняется тем, что собственник часто выступает менеджером и объективно не всегда способен выработать оптимальное решение. В этом 55 |
битслсм, при реализации которого достигаются компромиссные, выгодные для обеих сторон условия взаимодействия. Структурный компромисс организации предприятия. Несвоевременная реакция фирмы на изменения внешней среды несут ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, фирмы подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке такжх подвергается система управления предприятием и внутрикорпоративными связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании. История развития корпоративного управления и эволюционные процессы в изменениях корпоративных структур хорошо исследованы и описаны. Далее, проблемы с7руктурной организации конкурентоспособной компании, в силу их особой важности, будут ^ рассмотрены нами более подробно. Компромисс как инструмент эффективногоуправления персоналом. При управлении предприятием необходимо учитывать, что интересы нанятого персонала не совпадают, а иногда и противоположны целям предприятия и собственника, который за ним стоит. Поэтому, менеджеры обязаны стремиться к компромиссу при согласовании интересов собственника и наемного персонала [73, с.14], что схематично отображено на рис. 2,4. Поиск компромисса в российских условиях часто осложняется тем, что собственник часто выступает менеджером и объективно нс всегда способен выработать оптимальное решение. В этом случае возможен перекос в ту или иную сторону. В любом случае, ущерб понесёт конкурентоспособность фирмы в целом. Персонал любого предприятия основной целью своего участия в работе видит решение своих материальных проблем немедленно и в долгосрочном периоде1. Поэтому требование об увеличении заработной платы со стороны 1Здесь мы намеренно рассматриваем вопросы лишь материальной мотивации персонала, поскольку целью нашего исследования является выявление модели компромиссною управления. Однако, моральные стимулы к 68 зависимости подразделений. Пусть вес подразделения корпорации имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру. В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка корпоративной деятельности под изменяющуюся внешнюю среду. Однако, в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не корпорации как единой системы. В случае неограниченной свободы манёвра любого из элементов системы, рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, нс имеющего ценности для корпоративного смежника. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнёров и т.д., потерю позиций на занимаехМОм секторе рьшка. Для страховашм от подобных эксцессов, в целях предотвращения снижения конкурентоспособности всей компании, участники корпорации по необходимости вынуждены строить рамочные ограничения для предотвращения хаоса внутри корпорации, как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделённой контрольными и управляющими функциями. Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупно.масшгабного производства проекции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, с.мещастся в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии. По рациональному замечанию Анри Фаноля [67]: «Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации 97 Модель «Л» Модель «В» Рис. 2.5. Схема процесса балансировки системы управления компании. Очевидно, что оптимизация системы управления и внутрикорпоративного взаимодействия произойдёт тогда, когда в результате противодействия двух тенденций: дифференциации и интеграции, во внутрифирменных взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы [6]. Реальная деятельность по видоизменению структуры компании складывается из многочисленных хозяйственных актов и действий. При этом, в ней участвуют и взаимодействуют индивидуумы с разными установками, компетенциями и полномочиями. Вследствие этих вариаций, «субъект хозяйства реально складывается не путём «наложения», а через взаимодействие и координацию рационально осознанных поступков многих людей, осуществляющих свою хозяйственную деятельность» [121]. Это означает, что всегда встаёт вопрос о том, насколько рационально действует субъект управления и насколько рационально управляется объект. В случае крупной компании, установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры корпорации, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Следовательно, конкурентоспособность компании зависит, в том числе, и от факторов взаимодействия предприятий в составе современной корпорации. 99 |