|
под которым подразумевается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного предприятия (подразделения). Наиболее конкурентоспособными согласно данной модели являются те предприятия (подразделения), которые имеют наиболее сильные позиции в конкуренции и работают в наиболее привлекательных отраслях. В самостоятельную группу можно выделить подходы к оценке конкурентоспособности предприятия, которые связывают его уровень с показателями качества выпускаемой продукции. В литературе по маркетингу подробно излагаются принципы оценки конкурентоспособности товара как с помощью качественных (например, с помощью матрицы А.С. Нильсена), так и на основе количественных (единичных, групповых, интегральных) показателей. Данная процедура осуществляется в три этапа. На первом этапе устанавливается, какой рынок (или рынки) существуют для данного продукта и каковы требования рынков. Для каждого рынка необходимо установить, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. Информация на данном этапе собирается на основе опроса достаточно представительных групп потребителей. Затем решается вопрос каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности. На последнем этапе анализируется работа сбытового подразделения предприятия и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа измерить продолжительность времени сбыта и изучать возможность его снижения. Все методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволяли бы дать оценку конкурентоспособности предприятия. Если практические цели экономических исследований дают возможность построить и вычислить сравнительные показатели для одного 71 |
ки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов. Оценки отраслевой привлекательности и конкурентной силы определяют размещение исследуемых объектов одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, под которым подразумевается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного предприятия (подразделения). Наиболее конкурентоспособными согласно данной модели являются те предприятия (подразделения), которые имеют наиболее сильные позиции в конкуренции и работают в наиболее привлекательных отраслях. В самостоятельную группу можно выделить подходы к оценке конкурентоспособности предприятия, которые связывают его уровень с показателями качества выпускаемой продукции. В литературе по маркетингу подробно излагаются принципы оценки конкурентоспособности товара как с помощью качественных (например, с помощью матрицы А.С. Нильсена), так и на основе количественных (единичных, групповых, интегральных) показателей. Субъективная оценка качества, как правило, дается отдельным потребителем исходя из его собственных требований, предъявляемых к товару. Более взвешенная оценка учет мнения большого круга потребителей данного товара. Объективный подход к оценке качества предполагает сравнение товара данного предприятия с аналогичным изделием конкурентов. Сравнение чаще всего осуществляется на основании сопоставления ряда параметров обоих изделий, которые отражают потребительские и ценовые свойства товаров. Оценка конкурентоспособности предприятия по качеству продукции осуществляется методом профилей: выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами. Данная процедура осуществляется в три этапа. На первом этапе устанавливается, какой рынок (или рынки) существуют для данного продукта и каковы требования рынков. Для каждого рынка необходимо установить, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. Информация на данном этапе собирается на основе опроса достаточно представительных групп потребителей. Затем решается вопрос каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности. На последнем этапе анализируется работа сбытового подразделения предприятия и всей товаро46 проводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа измерить продолжительность времени сбыта и изучать возможности его снижения. Все методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволяли бы дать оценку конкурентоспособности предприятия. Если практические цели экономических исследований дают возможность построить и вычислить сравнительные показатели для одного или нескольких товаров, то в случае диверсифицированного производства такие расчеты становятся технически и экономически нецелесообразными. Поэтому при использовании методов оценки конкурентоспособности предприятий на основе характеристик качества продукции применяются косвенные обобщенные показатели или система показателей, что в определенной степени снижает методологическую ценность данного подхода. Методика сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий на основе ключевых факторов успеха включает следующие этапы: 1. Определяются несколько (8-10) наиболее важных для данной отрасли КФУ. 2. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ должная быть равна 1,0. 3. Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут, например, от 1 до 10, где 1 самая слабая позиция, а 10 самая сильная. 4. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента. Самый конкурентоспособный конкурент тот, которых получил максимальную оценку. 5. Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Общее правило таково: те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества. После сравнения необходимо решить, по каким показателям следует обойти конкурентов, по каким держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступать. Метод ключевых индикаторов предполагает выбор совокупности ключевых переменных (причем это должен быть стабильный набор), которые позволяют обнаруживать и отслеживать конкурентную позицию всех бизнесов, в которые вовлечен предприятие. Очевидно, что должна быть собрана информация, на основании которой эти индикаторы могут быть подсчитаны. Данные цифры должны быть доступны соответствующих менеджерам на всех уровнях. С помощью данного набора показателей возможна реализация управления по отклонениям. Это означает, что информации о значении показателей докладывается руково47 |