|
по каким показателям следует обойти конкурентов, по каким держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступить. Метод ключевых индикаторов предполагает выбор совокупности ключевых переменных (причем это должен быть стабильный набор), которые позволяют обнаруживать и отслеживать конкурентную позицию всех бизнесов, в которые вовлечено предприятие. Очевидно, что должна быть собрана информация, на основании которой эти индикаторы могут быть подсчитаны. Данные цифры должны быть доступны соответствующим менеджерам на всех уровнях. С помощью данного набора показателей возможна реализация управления по отклонениям. Это означает, что информация о значении показателей докладывается руководству, если они значительно отклоняются от запланированных значений. На наш взгляд, основное отличие между методом ключевых факторов успеха и методом ключевых индикаторов в том, что последний более постоянный и унифицировано применим к любым организационным единицам предприятия, тогда как КФУ необходимо “подгонять” под каждое направление бизнеса, постоянно адаптируя к изменяющимся условиям внутри предприятия и его среде. Следующие подходы к оценке конкурентоспособности используют системы показателей, отражающих, в своей сути, эффективность использования предприятием ресурсов. Концептуальной основой данных подходов можно считать утверждение М.Портера: “основополагающий принцип конкурентоспособности, который справедлив как на уровне отдельного предприятия, так и страны в целом, состоит в том, что она отражает продуктивность использования ресурсов”. Поэтому, чтобы поддерживать конкурентоспособность на высоком уровне, предприятие должно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании всех имеющихся и приобретаемых для будущего использования в ее распоряжение ресурсов. Исходя из выше изложенного, конкурентоспособность предприятия можно измерить через измерение 73 |
проводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа измерить продолжительность времени сбыта и изучать возможности его снижения. Все методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволяли бы дать оценку конкурентоспособности предприятия. Если практические цели экономических исследований дают возможность построить и вычислить сравнительные показатели для одного или нескольких товаров, то в случае диверсифицированного производства такие расчеты становятся технически и экономически нецелесообразными. Поэтому при использовании методов оценки конкурентоспособности предприятий на основе характеристик качества продукции применяются косвенные обобщенные показатели или система показателей, что в определенной степени снижает методологическую ценность данного подхода. Методика сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий на основе ключевых факторов успеха включает следующие этапы: 1. Определяются несколько (8-10) наиболее важных для данной отрасли КФУ. 2. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ должная быть равна 1,0. 3. Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут, например, от 1 до 10, где 1 самая слабая позиция, а 10 самая сильная. 4. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента. Самый конкурентоспособный конкурент тот, которых получил максимальную оценку. 5. Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Общее правило таково: те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества. После сравнения необходимо решить, по каким показателям следует обойти конкурентов, по каким держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступать. Метод ключевых индикаторов предполагает выбор совокупности ключевых переменных (причем это должен быть стабильный набор), которые позволяют обнаруживать и отслеживать конкурентную позицию всех бизнесов, в которые вовлечен предприятие. Очевидно, что должна быть собрана информация, на основании которой эти индикаторы могут быть подсчитаны. Данные цифры должны быть доступны соответствующих менеджерам на всех уровнях. С помощью данного набора показателей возможна реализация управления по отклонениям. Это означает, что информации о значении показателей докладывается руково47 детву, если они значительно отличаются от запланированных значений. Основное отличие между методом ключевых факторов успеха и методом ключевых индикаторов в том, что последний более постоянный и унифицировано применим к любым организационным единицам предприятия, тогда как КФУ необходимо подгонять под каждое направление бизнеса, постоянно адаптируя к изменяющимся условиям внутри предприятия и в его среде. Следующие подходы к оценке конкурентоспособности используют системы показателей, отражающих, в своей сути, эффективность использования предприятием ресурсов. Концептуальной основой данных подходов можно считать утверждение М. Портера, что основополагающий принцип конкурентоспособности, который справедлив как на уровне отдельного предприятия, так и страны в целом, состоит в том, что она отражает продуктивность использования ресурсов. Поэтому, чтобы поддерживать конкурентоспособность на высоком уровне, предприятие должно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании всех имеющихся и приобретаемых для будущего использования в ее распоряжении ресурсов. Исходя из вышесказанного конкурентоспособность предприятия можно измерить через измерение продуктивности использования ресурсов. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат приходящийся на единицу затраченных ресурсов. Дополняя М. Портера следует упомянуть модель Базовой экономики качества в идеологии Всеобщего управления качеством (TQM) [98] (понятие эффективности используется в качестве синонима производительности): показатель общей производительности (эффективности) должен отражать не только внутреннее использование ресурсов, но также и оценку продукции, устанавливаемой на рынке (рис. 10). Внешняя эффективность = делать нужные вещи Внутренняя эффективность = хорошо делать вещи Рис. 10. Модель базовой экономики качества (TQM) Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их предприятием, которая определяется, в частности, долей предприятия на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности предприятия и его потенциал. Возможные показатели: доля на рынке, потребительская оценка качества продукции. Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. Таким образом, охватывается и внутренняя и внешняя эффективность, т.е. использование наличных ресурсов и создание тех или иных потребительских благ. 48 Плохо делать нужные вещи Хорошо делать нужныевещи г щ : Плохо делать ненужные вещи Хорошо делать ненужные вещи |