|
зяйствующего субъекта и предполагаемые реакции конкурентов, разработанные в рамках предполагаемых сценариев развития (приложение 5) [6, с. 110]. На основе аналитических данных разрабатывается план борьбы с конкурентами. Осуществление данного плана может базироваться на применении следующих правил: поставьте перед собой цель и твердо ее придерживайтесь; действуйте агрессивно; сохраняйте хорошую мораль; используйте неожиданность; сконцентрируйте свои силы; точно установите надежность своих сил; расходуйте свои силы экономно; координируйте свои действия; попытайтесь приспосабливаться; стремитесь к простоте. Выбор конкурентной стратегии представляет собой сложную проблему. В качестве методических рекомендаций можно использовать разработки отечественных и зарубежных авторов. При рассмотрении альтернатив (вариантов плана) следует учитывать три фактора: является ли данная альтернатива подходящей; возможно ли ее осуществление; ведет ли данная альтернатива к желаемому результату. Альтернативы должны быть сравнимы, при этом две или более из них не могут быть применены одновременно. В основу составления базовых сценариев и формируемых на их основе конкурентных стратегий может быть положена классификация методов конкурентной борьбы (приложение 6). 105 На основании второй главы можно сделать вывод о том, что предложенный подход к оценке конкурентоспособности организации позволяет не только анализировать текущие или прошлые результаты, но и дает возможность формировать прогнозные оценки перспектив развития организации. |
95 По данным факторного анализа уточняются возможные перспективы развития конкурентоспособности организации. Важным этапом является и определение влияния изменений внешней сре* ды на развитие конкурентоспособности организации. На этом этапесопоставляются стратегические цели организации (например, возможность роста за счет освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий организации. С этой целью целесообразно воспользоваться конкурентной картой, на которой изображаются в виде векторов варианты стратегического развития хозяйствующего субъекта и предполагаемые реакции конкурентов, разработанные V в рамках предполагаемых сценариев развития (табл. 2.3.1) [6, с.110]. На основе аналитических данных разрабатывается план борьбы с конкурентами. Осуществление данного плана может базироваться на применении следующих правил: поставьте перед собой цель и твердо ее придерживайтесь; действуйте агрессивно; сохраняйте хорошую мораль; используйте неожиданность; сконцентрируйте свои силы; точно установите надежность своих сил; расходуйте свои силы экономно; координируйте свои действия; попытайтесь приспосабливаться; стремитесь к простоте. Выбор конкурентной стратегии представляет собой сложную проблему. В качестве методических рекомендаций можно использовать разработки отечественных и зарубежных авторов. При рассмотрении альтернатив (вариантов плана) следует учитывать три фактора: является ли данная альтернатива подходящей; возможно ли ее осуществление; ведет ли данная альтернатива к желаемому результату. Альтернативы должны быть сравнимы, при этом две или более из них не могут быть применены одновременно. В основу составления базовых сценариев и формируемых на их основе конкурентных стратегий может быть положена классификация методов конкурентной борьбы (табл. 2.3.2.). Таблица 2.3.2 Базовые сценарии развития конкурентоспособности Степень доминирования хозяйствующего субъекта на конкурентной карте рынка Вероятные методы конкурентной борьбы Лидер Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурса для продолжения инноваций и усиления давления на конкурента. Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса, сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала Сильная конкурентная позиция Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией. Приспособление к выбранному целевому рынку. Создание идеальной услуги. Имитация действий лидера. Поглощение мелких конкурентов. Создание отличительного имиджа Слабая конкурентная позиция Удешевление услуг и дифференциация услуг. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности. Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей, извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сектора Аугсайдер Радиказьная реорганизация организации: перепозиционирование бизнеса изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента. Повышение цен, если спрос неэластичен по цене. Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг. Выход из бизнеса 98 На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что предложенный подход к оценке конкурентоспособности организации позволяет не только анализировать текущие или прошлые результаты, но и дает возможность формировать прогнозные оценки перспектив развития организации. * * «► |