|
отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности. Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них [96, с. 32]. Силы конкуренции как факторы конкурентной среды повышают риски ухудшения конкурентных позиций организаций (табл. 1.1). Таблица 1.1 Влияние сил конкуренции на конкурентоспособность организации 24 Силы конкуренции Риски ухудшения конкурентных позиций организации Новые конкуренты сокращение доли рынка; снижение цен; снижение уровня рентабельности Потребители требование расширения ассортимента; требование снижения цен; повышение требований к качеству товара (услуги) Поставщики повышение цен; снижение качества товаров (услуг) Товары-заменители сокращение объемов товарооборота; снижение цен; относительное снижение уровня рентабельности Существующие конкуренты снижение цен; сокращение доли рынка; снижение уровня рентабельности; появление новой продукции; повышение требований к качеству продукции Для российских торговых организаций, действующих в условиях системной трансформации, для сведения рисков ухудшения конкурентных позиций к минимуму, необходим опыт адаптации к новым, быстро меняющимся ус |
тенсивности конкуренции позволяет использовать единое аналитическое пространство. Согласно М. Портеру, конкуренция на рынке результирующая пяти названных ниже сил: соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли; попытки компаний из других отраслей привлечь покупателей данной отрасли на сторону своих товаров-заместителей; потенциал входа в отрасль новых фирм; рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны поставщиков ресурсов; рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны покупателей продукции [102, с. 32-33]. Модель пяти сил конкуренции является ценным концептуальным инструментом изучения основных воздействий конкуренции на рынок и оценки силы и слабости каждого из них. Использование модели пяти сил конкуренции позволяет лучше понять, как работает конкуренция. Со времени своего появления эта модель стала наиболее распространенным методом анализа конкуренции. Каждая из отмеченных пяти сил конкуренции имеет различное значение, что обусловлено структурой отрасли, набором экономических и технико-технологических характеристик, которые лежат в основе роста конкурентной силы рыночного агента. По мнению М. Портера, "в "абсолютно конкурентных" отт раслях, где стремление всеми средствами добиться такого выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности. Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной стратегии найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них [103, с. 32]. Силы конкуренции как факторы конкурентной среды повышают риски ухудшения конкурентных позиций организаций (табл. 1.1.1). ■* Таблица1.1.1 Влияние сил конкуренции на конкурентоспособность организации Силы конкуренции Риски ухудшения конкурентных позиций организации Новые конкуренты сокращение доли рынка; снижение цен; снижение уровня рентабельности Потребители требование расширения ассортимента; требование снижения цен; повышение требований к качеству товара (услуги) Поставщики повышение цен; снижение качества товаров (услуг) Товары-заменители сокращение объемов товарооборота; снижение цен; относительное снижение уровня рентабельности Существующие конкуренты снижение цен; сокращение доли рынка; снижение уровня рентабельности; появление новой продукции; повышение требований к качеству продукции Для российских торговых организаций, действующих в условиях системной трансформации, прежде всего характерны усилия по адаптации к новым, быстро меняющимся условиям хозяйственной деятельности. Наиболее актуальными для организаций становятся задачи изменения своих внутренних способностей и компетенций, жизненно важной стратегической задачей становится необходимость развития своих ключевых конкурентных компетенций применительно к новым условиям. |