|
выявление их скрытых потребностей, а также коммуникативная политика конкурента. Однако многие коммерческие организации нечетко знают своих потребителей, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. Не ставится и задача изучения динамики присутствия конкурентов на рынке, что может отрицательно сказаться на конкурентной позиции организации. Определяя свою стратегию на рынке, организация должна исходить из того, что конкуренция — многозначное явление, классифицируемое — по ряду признаков (например, функциональная, видовая, предметная и т. д.) [33, С. 6970]. Именно наличие различных форм и видов конкуренции должно заставлять организации тщательно изучать своих соперников — следить за их рекламной кампанией, ассортиментом товаров, ценами, услугами и т. п. Однако многие организации с трудом и неохотой выявляют своих конкурентов. Интерес к ним ограничивается лишь определением цен на их товары. Информация о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов практически не собирается, а если и собирается, то не систематически и, как правило, не анализируется. Не стремясь определить свою долю рынка, такие организации не пытаются узнать и о занимаемых конкурентами объемах рынка. Организации, не имеющие такой информации, к сожалению, до сих пор не поняли всей важности и необходимости формулирования конкурентной стратегии, да и большинство из них не знакомы с процессом ее разработки. Решение о выработке адекватной стратегии конкурентной борьбы может быть принято лишь на основе собранного о конкурентах материала. Такие стратегии, как и конкуренция, имеют разнообразную классификацию, свои характеристики и особенности, плюсы и минусы [33,67,147]. 54 |
Например, деловые стратегии, направленные на развитие, рост или диверсификацию,отражающие активную общую стратегию, направленную~на осуществление экспансионистской политики, способствуют росту конкуренции и повышению роли конкурентных преимуществ. Стратегии же, направленные на поддержание статус-кво на рынке, наоборот, не будут способствовать повышению конкуренции и конкурентных преимуществ. Основой для выбора конкурентных стратегий организации является информация, полученная в ходе маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе. • Выбор стратегии определяется конкурентными позициями организации и ее услуг по сравнению с другими аналогичными организациями. Цель разработки и выбора конкурентной стратегии "найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказать влияние на них" [32, С. 69-70]. Главная цель конкурентной стратегии стать непохожим на другие организации, найти свою изюминку. Первостепенную значимость при выборе конкурентной стратегии имеет анализ товарного ассортимента организации, который позволяет сосредоточивать ресурсы на продаже наиболее значимых товаров. Необходимым для выбора оптимальной стратегии конкуренции является и учет финансовых критериев, показывающий, насколько она будет содействовать устойчивому росту продаж товаров фирмы на рынке максимально возможными темпами. Для выбора конкурентной стратегии также необходим анализ цен, товаров и услуг конкурирующих организаций. Для четкого позиционирования товаров и выбора конкурентной стратегии важен и анализ запросов потребителей, выявление их скрытых потребностей, а также коммуникативная политика конкурента. Однако многие коммерческие организации нечетко знают своих потребителей, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. Не ставится и задача изучения динамики присутствия конкурентов на рынке, что может отрицательно сказаться на конкурентной позиции организации. Определяя свою стратегию на рынке, организация должна исходить из то• гоу'Что конкуренция многозначное явление, классифицируемое-по ряду признаков (например, функциональная, видовая, предметная и т. д.) [32, С. 69-70]. Именно наличие различных форм и видов конкуренции должно заставлять организации тщательно изучать своих соперников следить за их рекламной кампанией, ассортиментом товаров, ценами, услугами и т. п. Однако многие организации с трудом и неохотой выявляют своих конкурентов. Интерес к ним ограничивается лишь определением цен на их товары. Информация о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов практически не собирается, а если и собирается, то не систематически и, как правило, не анализируется. Не стремясь определить свою долю рынка, такие организации не пытаются узнать и о занимаемых конкурентами объемах рынка. Организации, не имеющие такой информации, к сожалению, до сих пор не поняли всей важности и необходимости формулирования конкурентной стратегии, да и большинство из них не знакомы с процессом ее разработки. Решение о выработке адекватной стратегии конкурентной борьбы может быть принято лишь на основе собранного о конкурентах материала. Такие стратегии, как и конкуренция, имеют разнообразную классификацию, свои характеристики и особенности, плюсы и минусы [32, 73, 151]. Стратегия может быть наступательной или защитной. Выделяются стратегии сохранения конкурентных преимуществ на внутреннем и на внешнем рынках и др. Стратегии ухода, обороны и поддержания статус-кво являются оборонительными, они не направлены на прогрессивное развитие; в отличие от них, стратегия фокусировки наиболее эффективна в присутствии сильных конкурентов, так как предусматривает такое развитие организации. В случае крепкой позиции организации и перспективности рынков применяется стратегия сильного роста [67,96]. Организации, действующие на товарном рынке, выбирают различные стратегии. Кроме приведенной на рис. 1.3.3, имеется и другая классификация стратегий [32, 71, 102, 156]. Одна из возможных классификаций таких стратегий и факторов конкуренции представлена в табл. 1.3.1 [67, с. 588]. |