|
Стратегия может быть наступательной или защитной. Выделяются стратегии сохранения конкурентных преимуществ на внутреннем и на внешнем рынках и др. Стратегии ухода, обороны и поддержания статус-кво являются оборонительными, они не направлены на прогрессивное развитие. В отличие от них, стратегия фокусировки наиболее эффективна в присутствии сильных конкурентов, так как предусматривает такое развитие организации. В случае крепкой позиции организации и перспективности рынков применяется стратегия сильного роста [61,90]. Организации, действующие на товарном рынке, выбирают различные стратегии. Кроме приведенной на рис. 1.6, имеется и другая классификация стратегий [33, 65, 95, 151]. Одна из возможных классификаций таких стратегий и факторов конкуренции представлена в табл. 1.7 [61, с. 588]. Основными стратегиями здесь являются виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная. Выбрать для себя виолентную (силовую) стратегию наиболее целесообразно крупным организациям, работающим в сфере массового производства товаров или услуг, т. к. ставка здесь делается на высокую производительность и снижение издержек производства за счет большого объема выпускаемой продукции [147, С. 48-50]. Организации-виоленты обладают широкой сбытовой сетью, имеют возможность проводить крупномасштабные научно-технические исследования, рекламные кампании, что является их преимуществом по сравнению с мелкими организациями. Как правило, виолентами выпускается добротный товар в широком ассортименте, часто обновляемый, что и позволяет удовлетворять потребности широких слоев покупателей. 55 |
Определяя свою стратегию на рынке, организация должна исходить из то• гоу'Что конкуренция многозначное явление, классифицируемое-по ряду признаков (например, функциональная, видовая, предметная и т. д.) [32, С. 69-70]. Именно наличие различных форм и видов конкуренции должно заставлять организации тщательно изучать своих соперников следить за их рекламной кампанией, ассортиментом товаров, ценами, услугами и т. п. Однако многие организации с трудом и неохотой выявляют своих конкурентов. Интерес к ним ограничивается лишь определением цен на их товары. Информация о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов практически не собирается, а если и собирается, то не систематически и, как правило, не анализируется. Не стремясь определить свою долю рынка, такие организации не пытаются узнать и о занимаемых конкурентами объемах рынка. Организации, не имеющие такой информации, к сожалению, до сих пор не поняли всей важности и необходимости формулирования конкурентной стратегии, да и большинство из них не знакомы с процессом ее разработки. Решение о выработке адекватной стратегии конкурентной борьбы может быть принято лишь на основе собранного о конкурентах материала. Такие стратегии, как и конкуренция, имеют разнообразную классификацию, свои характеристики и особенности, плюсы и минусы [32, 73, 151]. Стратегия может быть наступательной или защитной. Выделяются стратегии сохранения конкурентных преимуществ на внутреннем и на внешнем рынках и др. Стратегии ухода, обороны и поддержания статус-кво являются оборонительными, они не направлены на прогрессивное развитие; в отличие от них, стратегия фокусировки наиболее эффективна в присутствии сильных конкурентов, так как предусматривает такое развитие организации. В случае крепкой позиции организации и перспективности рынков применяется стратегия сильного роста [67,96]. Организации, действующие на товарном рынке, выбирают различные стратегии. Кроме приведенной на рис. 1.3.3, имеется и другая классификация стратегий [32, 71, 102, 156]. Одна из возможных классификаций таких стратегий и факторов конкуренции представлена в табл. 1.3.1 [67, с. 588]. Основными стратегиями здесь являются виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная. Выбрать для себя виолентную (силовую) стратегию наиболее целесообразно крупным организациям, работающим в сфере массового производства товаров или услуг, т. к. ставка здесь делается на высокую производительность и снижение издержек производства за счет большого объема выпускаемой продукции [151, С. 48-50]. Организации-виоленты обладают широкой сбытовой сетью, имеют возможность проводить крупномасштабные научно-технические исследования, рекламные кампании, что является их преимуществом по сравнению с мелкими организациями. Как правило, виолентами выпускается добротный товар в широком ассортименте, часто обновляемый, что и позволяет удовлетворять потребности широких слоев покупателей. К сожалению, в настоящее время многие виоленты не работают в полную мощность, выпускают не конкурентоспособный товар, что связано с нехваткой инвестиций, несовершенной организацией производства и управления, неспособностью или нежеланием реагировать на изменения спроса, что-то менять в своей деятельности. Патиентная (нишевая) стратегия характерна для организаций с узкой специализированной сферой, ориентацией на прочную позицию в ограниченной рыночной нише, где они могут быть мини-монополией. Приоритетное направление деятельности удовлетворение специфических запросов потребителей, выпуск товаров высочайшего качества. Расчет здесь делается на определенную покупательскую группу, которая хорошо известна организации-патиенту, что и позволяет учитывать все ее особенности [96, с. 196-199]. Основное конкурентное преимущество специализированных организаций — обладание особыми технологиями, обеспечивающими высокое качество или особые характеристики их товаров. |