|
Этот шаг позволит нам спроектировать уровни будущих достижений на основе тех результатов, которые мы получили на четвертом шаге. Подпроцесс 3. Управление проектом (интеграция). Шаг 6. Представление результатов бенчмаркинга и поиск путей достижения новых параметров. Важным этапом является презентация результатов сравнения деятельности торговой организации с эталонным образцом. Человеку свойственно нежелание изменять что-то в своей деятельности, поэтому нужно подготовиться к проявлениям скептицизма и даже прямой враждебности. Иначе результаты эталонного тестирования не будут приняты, и организация, вероятнее всего, возвратится к руководству "бизнес как обычно". Чтобы не допустить этого, нужно добиться понимания необходимости преобразований как от главных менеджеров торговой организации, которые руководят распределением ресурсов и выполнением изменений, так и от персонала. Для принятия этими двумя ключевыми аудиториями процесса эталонного сравнения необходимо изучить аудиторию и ее потребности, создать и организовать связь с аудиторией для полного понимания ими всех деталей. После проведения сравнения торговая организация может перейти к осуществлению (реализации) установленных целей и планов (шаги 8 и 9). Для решения задач исследования нами совместно с группой экспертов была проведена сравнительная оценка деловой активности торговых организаций Новосибирской области, действующих на рынке хозяйственных товаров. Сравнительная оценка деловой активности позволяет определить основного конкурента исследуемой организации. При этом система критериев деловой активности разработана с учетом основных объектов сравнения в сфере торговли, применяемых в системе бенчмаркинга (см. табл. 2.2). Дополненная пятибалльной шкалой оценок она выглядит следующим образом: 92 |
84 Подпроцесс 3. Управление проектом (интеграция). Шаг 6. Представление результатов бенчмаркинга и поиск путей достижения новых параметров. Важным этапом является презентация результатов сравнения деятельности торговой организации с эталонным образцом. Человеку свойственно нежелание изменять что-то в своей деятельности, поэтому нужно подготовиться к проявлениям скептицизма и даже прямой враждебности. Иначе результаты эталонного тестирования не будут приняты, и организация, вероятнее всего, возвратится к руководству "бизнес как обычно". Чтобы не допустить этого, нужно добиться понимания необходимости преобразований как от главных менеджеров торговой организации, которые руководят распределением ресурсов и выполнением изменений, так и от персонала. Для принятия этими двумя ключевыми аудиториями процесса эталонного сравнения необходимо изучить аудиторию и ее потребности, создать и организовать связь с аудиторией для полного понимания ими всех деталей. После проведения сравнения торговая организация может перейти к осуществлению (реализации) установленных целей и планов (шаги 8 и 9). Для решения задач. исследования нами совместно с группой экспертов была проведена сравнительная оценка деловой активности торговых организаций Нижегородской области, действующих на рынке хозяйственных товаров. Сравнительная оценка деловой активности позволяет определить основного конкурента исследуемой организации. При этом система критериев деловой активности разработана с учетом основных объектов сравнения в сфере торговли, применяемых в системе бенчмаркинга (см. табл. 2.2.2). Дополненная пятибалльной шкалой оценок она выглядит следующим образом: объем продаж в натуральном выражении (увеличение 5 баллов, незначительное увеличение 4 балла, без изменений 3 балла, незначительное уменьшение 2 балла, уменьшение 1 балл); цены реализации (увеличение, незначительное увеличение, без изменений, незначительное уменьшение, уменьшение); складские площади (выше нормы, незначительное превышение нормы, нормальные, незначительное несоответствие норме, ниже нормы); |