|
99 ми направлениями прогнозирования являются качественные методы, среди которых весьма перспективным представляется метод сценариев. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, метод сценариев — это хорошее средство для организации взаимодействия количественного и качественного подходов и для интегрирования данных прогнозных методов [65, с. 273]. Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий — это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно осуществление определенного количества вероятных вариантов развития. Прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три варианта — оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный. В целом сценарий подчинен стратегической функции организации. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности в среде бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, нельзя точно определить величину объема продаж организации через пять лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, корреляционный анализ. Процедура разработки прогнозных сценариев развития конкурентоспособности организации состоит из ряда последовательных этапов (рис. 2.4): |
В связи с отмеченными обстоятельствами при выборе и разработке конкурентной стратегии возрастает значение прогнозирования. Прогнозирование конкурентоспособности организации как локальная задача прогнозирования конкурентной позиции на рынке является чрезвычайно сложной и в высшей степени неопределенной проблемой. Применение количественных подходов для прогнозирования экономических явлений характеризуется весьма скромной практической результативностью, о чем свидетельствуют авторитетные мнения многих ученых и специалистов. В последнее время чрезвычайно продуктивными направлениями прогнозирования являются качественные методы, среди которых весьма перспективным представляется метод сценариев. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, метод сценариев это хорошее средство для организации взаимодействия количественного и качественного подходов и для интегрирования данных прогнозных методов [71, с. 273]. Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно осуществление определенного количества вероятных вариантов развития. Прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три варианта оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный. В целом сценарий подчинен стратегической функции организации. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности в среде бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, нельзя точно определить величину объема продаж организации через пять лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, корреляционный анализ. 90 Процедура разработки прогнозных сценариев развития конкурентоспособности организации состоит из ряда последовательных этапов (рис. 2:3т1 Рис. 2.3.1. Алгоритм разработки прогноза конкурентоспособности торговой организации На первом этапе формулируются основные направления развития конкурентоспособности организации и осущестатяется их детализация. В обобщенном виде развитие конкурентоспособности может осуществляться по двум генеральным направлениям: удержание (сохранение) конкурентных позиций или усиление (улучшение) конкурентного положения предприятия на рынке. Для установления стратегического направления развития конкурентоспособности следует пользоваться оценкой текущей конкурентоспособности организации, представленной в виде конкурентной карты. Структурирование целей развития конкурентоспособности организации осуществляется на основе декомпозиции генеральной цели на ряд подцелей и |