|
боты высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть респондентов. Это может отрицаФ тельным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем, что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительную психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им «с цифрами в руках», что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда. Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференциро-ф ванный подход в этом вопросе. Доля факторов ожидания составляет 48%. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование (заработная плата, премии 62%, дополнительные льготы 43%, а также повышение в должности или окладе 48%). Моральное поощрение ценно лишь для 19% респондентов, как это ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру0 Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников. Факторы справедливости почти совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 47% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 113 |
граждены и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Основное вознаграждение для сотрудников составляют заработная плата, премии и льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников отделения банка. Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации. Это свидетельствует о хорошем нравственном климате в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению. Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущают только 25% респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику. Примерно та же картина наблюдается и при распределении факторов мотивации в зависимости от возраста работников. Факторы ожидания составляют 100% во всех возрастных категориях кроме 46-60 лет. У последней группы респондентов основное место занимают факторы модели ПортераЛоулера, они объясняются так же, как описано выше. 128 1 □ Факторы ожидания ШФакторы справедливости □ Факторы модели Портера-Лоулера до 10 лет от 10 до выше 20 20 лет лет Стаж Рисунок 3.10. Зависимость факторов мотивации от стажа сотрудников ПКБ. Исследование выявило следующие результаты. По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда. Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своею труда ощущает только треть респондентов. Это может отрицательным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем, что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительную психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им «с цифрами в руках», что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда. Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе. Доля факторов ожидания составляет 48%. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены и 132 вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование (заработная плата, премии 62%, дополнительные льготы 43%, а также повышение в должности или окладе 48%). Моральное поощрение ценно лишь для 19% респондентов, как эго ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников. Факторы справедливости почти совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 47% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег, их реакция на более высокую оплату труда за выполнение аналогичных функций положительная, а отношение руководства к ним оценивается как удовлетворительное по выплачиваемому вознаграждению. В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей практически неограниченны. Примерно та же картина наблюдается и при распределении факторов мотивации в зависимости от возраста работников. Факторы ожидания составляют 100% в возрастных категориях до 25 лет, 26 35 лет и старше 60 лет. В этих же группах такое же значение имеют факторы модели ПортераЛоулера и факторы справедливости. Это обстоятельство объясняется относительной малочисленностью данных возрастных групп. 133 |