|
2 Оценка управления мотивацией по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления мотивацией по индивидуальному результату 3 Личные неформальные отношения руководителя с подчиненными Формальные отношения руководителя с подчиненными 4 Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Деловая карьера обусловливается личными результатами 5 Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. Оплата труда по индивидуальным достижениям 6 Долгосрочная занятость работников в фирме Краткосрочный найм на работу России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанной на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира. Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, описанной в параграфе 1.2 настоящей работы. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года. В исследованиях Т. Хлоповой36изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих. 36Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. № 1. С. 40. 53 |
Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это в свою очередь создает заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении работников за фирмой. Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования корпораций, обусловленными в свою очередь действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Таблица 1.2 Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления персоналом, основанная на повышении мотивации тру№ Японская модель А м ериканская модель 1 Зам едленны е оценка работы сотрудника и служ ебны й рост Бы страя оц ен ка результата труда, ускоренное продвиж ение по служ бе 2 О ценка управления мотивацией по достиж ению гармонии в коллективе и по коллективному результату О ц ен ка управления м отивацией по индивидyaJ 1ьном у результату 3 Л ичны е неф ормальны е отнош ения руководителя с подчиненны ми Ф орм альны е отнош ения руководителя с подчиненны м и 4 П родвиж ение по служ бе по старш инству и стаж у работы Д еловая карьера обусловливается личны м и результатам и 5 О плата труда по показателям работы группы, служ ебному стаж у и т.д. О плата труда по индивидуальны м дости ж ениям 6 Д олгосрочная занятость работников в фирме К раткосрочны й найм на работу России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанной на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия 40 История менеджмента. Под ред. Д.В. ВаловогоМ.:Инфра-М, 1997. Стр.240. 59 страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира. Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, описанной в параграфе 1.2 настоящей работы. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года. В исследованиях Т. Хлоповой41 изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих. Таблица 1.3 Мотивация в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания» № Фактор мотивации Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока 1 Повышение размера заработной платы Рабочие-ремонтники 25-30 лег. стаж работы на предприятии 3-4 года 2 Улучшение социально-бытовых условий Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лег. стаж работы на предприятии свыше 15 лет 3 Отсутствие угрозы сокращения Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более стаж работы на предприятии 3-4 года 4 Усиление связи заработной платы с результатами работы Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет 5 Получение более интересной творческой работы Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стажработы до 2-х лет 6 Улучшение условий труда . . Рабочие-ремонтники, мужчины возраст до 25-29 лет, стаж 41 Хлопова Т. Безличного интереса нет трудовой активности// Служба кадров 2002, №1 с.40 60 |