|
руководители). Успеха можно добиться лишь тогда, когда сотрудники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха. Конкурентная борьба остро ставит вопрос о необходимости поиска ключевых конкурентных преимуществ организации и их реализации. Приверженность работников определяют некоторые индивидуальные характеристики (возраст, стаж на данном месте работы, уровень образования, семейное положение и т. д.). Однако гораздо большее влияние на приверженность оказывает то, как человек воспринимает организацию и свою работу в ней. Обычно новые работники демонстрируют высокую готовность к проявлению приверженности (готовы к длительной работе в организации, к работе с высокой отдачей, готовы охарактеризовать свою организацию как хорошее место работы). Однако через 2-3 месяца, столкнувшись с неготовностью руководства развивать и укреплять их мотивацию и приверженность, они существенно меняют свои установки, теряют желание «выкладываться» в интересах организации. Высокий уровень преданности работников предполагает: • их готовность вносить вклад в получение экономических результатов, используя знания; • готовность брать на себя ответственность за использование всех открывающихся возможностей для получения максимально высоких результатов; • активное участие в реализации целей, стоящих перед их подразделением и / или организацией в целом. Помешать формированию мотивированности и лояльности персонала может: плохая информированность работников; нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников; неэффективная система стимулирования труда; 114 |
трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля. Ротация как мотивационный фактор предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение определенного периода обмениваются рабочими местами. Возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности, качества труда и его эффективности. Выход на передовые позиции в бизнесе не всегда определяется исключительно финансовыми возможностями фирмы (как до сих пор считают многие руководители). Успеха можно добиться лишь тогда, когда сотрудники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха. Конкурентная борьба остро ставит вопрос о необходимости поиска ключевых конкурентных преимуществ организации и их реализации. Приверженность работников определяют некоторые индивидуальные характеристики (возраст, стаж на данном месте работы, уровень образования, семейное положение и т.д.). Однако гораздо большее влияние на приверженность оказывает то, как человек воспринимает организацию и свою работу в ней. Обычно новые работники демонстрируют высокую готовность к проявлению приверженности (готовы к длительной работе в организации, к работе с высокой отдачей, готовы охарактеризовать свою организацию как хорошее место работы), но (через 2-3 месяца), столкнувшись с неготовностью руководства развивать и укреплять их мотивацию и приверженность, они существенно меняют свои установки, теряют желание «выкладываться» в интересах организации. Высокий уровень преданности работников предполагает: 77 их готовность вносить вклад в получение экономических результатов, используя знания; готовность брать на себя ответственность за использование всех открывающихся возможностей для получения максимально высоких результатов; активное участие в реализации целей, стоящих перед их подразделением и / или организацией в целом. Помешать формированию мотивированности и лояльности персонала может: плохая информированность работников; нерешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников; неэффективная система стимулирования труда; недостаточное внимание руководителей к подчиненным и их проблемам; низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств руководителя; неблагоприятные условия труда; отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста и профессиональной самореализации; недостатки в управлении и в организации работы; несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы; плохой моральный климат в коллективе. Для выявления препятствий, мешающих формированию и повышению приверженности персонала организации, можно провести (собственными силами) опрос работников, можно провести мозговой штурм, в котором примет участие и руководящий состав предприятия; ценную информацию можно получить в процессе интервью с увольняющимися и др. Конкретная программа действий обычно сводится к • Определению или уточнению, ясному формулированию целей организации, и стратегии их достижения. • Выявлению негативных факторов и проблем, снижающих уровень лояльности. • Определению приоритетов работы по повышению приверженности работников организации и ее целям. • Определению механизма (кто и как будет осуществлять руководство по подготовке, реализации и контролю; подразделения, команды и группы, порядок и формы отчетности; принципы стимулирования и поощрения принимающих участие в программе работников). • Подготовке и утверждению высшим руководством программы действий, которая включает конкретные направления работы, сроки, ответственных лиц. • Информационной (идеологической) поддержке. 78 |