|
24 Например, на одном предприятии собственник отстраненно наблюдал развитие конфликта между двумя руководителями, которых считал ценными специалистами, уповая, что они «сами разберутся». Предметом конфликта выступало пересечение сфер влияния, оба сотрудника претендовали на большую часть, а в традициях фирмы было «естественное» распределение власти — кто взял, тот и пользуется. На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер. Полгода существовала возможность вмешательства в ситуацию, полгода с момента выяснения всех причин конфликта до начала короткой недели, в которую уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников. Последующие несколько месяцев владельца были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из «доконфликтного» состава удалось сохранить не более 20% персонала [13]. Планируемый результат изменений другая сторона вопроса «для чего» — пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя кА действию. Рискнем сразу забраковать «общее улучшение обстановки» и тому подобные расплывчатые неконкретные цели. Артур Блох в своей книге указывает: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее [7, стр.48]. Воздействие на любой элемент системы управления предприятием затрагивает остальные, попытка улучшить сразу все аспекты обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом. Среди «половинчатых» (т.е. промежуточных) целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, возможность определиться отсутствуета (недостаточно и времени, и информации). В этом случае руководству предприятия следует оперативно принять решение, несмотря даже на пятидесятипроцентную вероятность неудачи, так как это лучше полной гарантии неудачи при непринятии решения. Если статика неблагоприятна, нужно получить динамику и определять цели уже в процессе изменений. |
Развитие предприятия 34 сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства. Например, на одном предприятии собственник отстраненно наблюдал развитие конфликта между двумя руководителями, которых считал ценными специалистами, уповая, что они «сами разберутся». Предметом конфликта выступало пересечение сфер влияния, оба сотрудника претендовали на большую часть, а в традициях фирмы было «естественное» распределение власти—кто взял, тот и пользуется. На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер. Пол года существовала возможность вмешательства в ситуацию, пол года с момента выяснения всех причин конфликта до начала короткой недели, в которую уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников. Последующие несколько месяцев владельца были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из «доконфликтного» состава удалось сохранить не более 20% персонала. Планируемый результат изменений—другая сторона вопроса «для чего»—пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Можно испытывать дискомфорт от чересчур длинной прически, но качество планирования результата определит, посетить для исправления ситуации гильотину или парикмахерскую. Рискнем сразу забраковать «общее улучшение обстановки», «повышение общего благосостояния» и тому подобные расплывчатые цели. Артур Блох8 мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно. Два главных препятствия к постановке достижимых целей—стереотип и «звездная болезнь». Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации, почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых, и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Не всегда понимая, что происходит на фирме сейчас, руководитель рисует в качестве цели совсем уже фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране. Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок «неправильности» теорий и неэффективности изменений в целом. «Звездная болезнь» дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов и того же здравого смысла. Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает, состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но «звезду» не убеждает и противоположный итоговый результат: руководитель готов объявить его искомым и запланировать «еще более эффективные» изменения. Среди половинчатых целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно и времени, и информации). В этом случае руководителю следует рисковать, т.к. пятидесятипроцентный шанс на неудачу лучше ее полной гарантии при непринятии решения. Если статика неблагоприятна, нужно получить динамику и определять цели уже в процессе изменений. Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что поставить половинчатую цель—не значит решить проблему, но с ее помощью можно получить отсрочку для 8 Автор сборника «Закон Мэрфи». |