Проверяемый текст
В.А.Гончарук. Развитие предприятия / В.А.Гончарук / Дело, 2000.
[стр. 34]

34 обязательном неослаблении остальных.
Как мы видим, эта система оставляет
руководству предприятия больший простор выборе решения, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов.
Эффективность внедряемых мероприятий зависит от правильности расстановки приоритетов и актуальности выбранных для воздействия факторов потенциала развития промышленного предприятия.
Существует также проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости.
Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей.
Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению.
Системность целей обеспечивается наличием общей
цели развития предприятия.
Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.
В период хаотичных изменений рынка в начале кризиса
1998 года маркетинговые стратегии многих предприятий оказались несостоятельными.
Даже предприятия, обладающие значительным «запасом прочности» частично поддались общим настроениям, увольняя персонал,
А объявляя «дефолты» проверенным партнерам, нарушая долгосрочные соглашения.
Между тем, некоторые фирмы взяли курс на активное наращивание потенциала в период кризиса.
Одни руководители стали увеличивать запасы экспортных товаров, приняли меры для экстренного снижения дебиторской задолженности.
Другие фиксировали заработную плату в долларах и расширяли гарантии занятости, повышая мотивацию персонала, набирали высококвалифицированных специалистов, временно появившихся на рынке.
Третьи начали внутреннюю реорганизацию, направленную на совершенствование информационной системы и процедур
[стр. 42]

Развитие предприятия 42 неослаблении остальных.
Как мы видим, эта система оставляет
руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов.
Практически каждый может выбрать то, что готов менять, и принять накладываемые ограничения.
Но по этой же причине результат может быть высокополезным для предприятия, или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой.
Существует также проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости.
Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей.
Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению.
Системность целей обеспечивается наличием общей
идеи.
Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.
В период хаотичных изменений рынка в начале кризиса
98 года маркетинговые стратегии многих предприятий оказались несостоятельными.
Спектр решений руководителей в это время лучше всего характеризует слово «паника».
Даже предприятия, обладающие значительным «запасом прочности» частично поддались общим настроениям, увольняя персонал,
объявляя «дефолты» проверенным партнерам, нарушая долгосрочные соглашения.
Между тем, некоторые фирмы взяли курс на активное наращивание потенциала в период кризиса.
Одни руководители стали увеличивать запасы экспортных товаров, приняли меры для экстренного снижения дебиторской задолженности.
Другие фиксировали заработную плату в долларах и расширяли гарантии занятости, повышая мотивацию персонала, набирали высококвалифицированных специалистов, временно появившихся на рынке.
Третьи начали внутреннюю реорганизацию, направленную на совершенствование информационной системы и процедур
принятия решений.
Четвертые избавились от балласта «декоративных» служб и дорогостоящего антуража при одновременном повышении зарплат основному персоналу.
Трудно оценить, кто больше выиграл на сегодня—фирмы, отказавшиеся платить по обязательствам, и «срезавшие» зарплаты (они, безусловно, сэкономили средства), или фирмы, нарастившие потенциал.
Известно только, что не все, кто хотел бы после «дефолтов» продолжить партнерские отношения с контрагентами, в состоянии это сделать, и не все, кто расчитывал нанять по окончании кризиса новых специалистов вместо уволенных, смогли найти их за четыре месяца относительной стабилизации обстановки.
Другие идеи изменений.
Две представленные концепции не исчерпывают всех возможностей построения системы целей для внедрения изменений.
Хотя первая выступает основой вполне успешного маркетингового подхода к консультированию, а вторая применяется значительным количеством предприятий, это не значит, что нельзя предложить третью концепцию или системную идею, которая в большей мере отвечала бы специфике конкретной фирмы.
Например, заслуживает внимания идея построения взаимодействий таким образом, чтобы «все работало само»—т.е.
без оперативного вмешательства.
Вспоминая «великих мудрецов» Лао Цзы, согласимся, что такое построение весьма полезно, и должно применяться в подразделениях и на предприятиях, где его допускает сценарий руководителя.
Вероятно, в отдельных случаях эта идея может стать стержнем изменений, на который будут «нанизаны» факторы потенциала и взаимодействия с рынком.
Другой системной идеей может выступить условие минимума вложений, которым некоторые фирмы направляют и определяют свою деятельность.
Они готовы наращивать потенциал и совершенствовать взаимодействие с рынком, но только без всякого дополнительного

[Back]