|
35 принятия решений. Четвертые избавились от балласта «декоративных» служб и дорогостоящего антуража при одновременном повышении зарплат основному персоналу. Трудно оценить, кто больше выиграл на сегодня предприятия, отказавшиеся платить по обязательствам, и «срезавшие» зарплаты (они, безусловно, сэкономили средства), или предприятия, нарастившие потенциал. Известно только, что не все, кто хотел бы после «дефолтов» продолжить партнерские отношения с контрагентами, в состоянии это сделать, и не все, кто рассчитывал нанять по окончании кризиса новых специалистов вместо уволенных, смогли наити их за четыре месяца относительной стабилизации обстановки. Две концепции не исчерпывают всех возможностей построения системы целей для внедрения изменений. Хотя первая выступает основой вполне успешного маркетингового подхода к консультированию, а вторая применяется значительным количеством предприятии, это не значит, что нельзя предложить третью концепцию или системную идею, которая в большей мере отвечала бы специфике конкретной фирмы. Например, заслуживает внимания идея построения взаимодействий таким образом, чтобы «все работало само» — т.е. концепцию отсутствия оперативного вмешательства в отдельных случаях эта идея может стать стержнем изменений, на который будут наложены факторы потенциала и взаимодействия с рынком. Другой системной идеей может выступить концепция минимизации вложений, которой некоторые фирмы направляют и определяют свою деятельность. Они готовы наращивать потенциал и совершенствовать взаимодействие с рынком, но только без всякого дополнительного финансирования. Такая стратегия эффективна для предприятий с раздутым штатом, запутанной структурой и повышенными затратами на антураж и повышение имиджа. Список системных идей можно продолжать до бесконечности, особенно, если учесть, что в таком качестве может выступить любой фактор |
Развитие предприятия 42 неослаблении остальных. Как мы видим, эта система оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов. Практически каждый может выбрать то, что готов менять, и принять накладываемые ограничения. Но по этой же причине результат может быть высокополезным для предприятия, или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой. Существует также проблема измерения факторов потенциала и проблема их взаимозависимости. Например, проходимость информации тесно связана с мотивацией персонала и системой стимулирования, выделить один фактор, определить степень его усиления и уровень влияния на остальные представляется сверхсложной задачей. Тем не менее, в данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Системность целей обеспечивается наличием общей идеи. Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения. В период хаотичных изменений рынка в начале кризиса 98 года маркетинговые стратегии многих предприятий оказались несостоятельными. Спектр решений руководителей в это время лучше всего характеризует слово «паника». Даже предприятия, обладающие значительным «запасом прочности» частично поддались общим настроениям, увольняя персонал, объявляя «дефолты» проверенным партнерам, нарушая долгосрочные соглашения. Между тем, некоторые фирмы взяли курс на активное наращивание потенциала в период кризиса. Одни руководители стали увеличивать запасы экспортных товаров, приняли меры для экстренного снижения дебиторской задолженности. Другие фиксировали заработную плату в долларах и расширяли гарантии занятости, повышая мотивацию персонала, набирали высококвалифицированных специалистов, временно появившихся на рынке. Третьи начали внутреннюю реорганизацию, направленную на совершенствование информационной системы и процедур принятия решений. Четвертые избавились от балласта «декоративных» служб и дорогостоящего антуража при одновременном повышении зарплат основному персоналу. Трудно оценить, кто больше выиграл на сегодня—фирмы, отказавшиеся платить по обязательствам, и «срезавшие» зарплаты (они, безусловно, сэкономили средства), или фирмы, нарастившие потенциал. Известно только, что не все, кто хотел бы после «дефолтов» продолжить партнерские отношения с контрагентами, в состоянии это сделать, и не все, кто расчитывал нанять по окончании кризиса новых специалистов вместо уволенных, смогли найти их за четыре месяца относительной стабилизации обстановки. Другие идеи изменений. Две представленные концепции не исчерпывают всех возможностей построения системы целей для внедрения изменений. Хотя первая выступает основой вполне успешного маркетингового подхода к консультированию, а вторая применяется значительным количеством предприятий, это не значит, что нельзя предложить третью концепцию или системную идею, которая в большей мере отвечала бы специфике конкретной фирмы. Например, заслуживает внимания идея построения взаимодействий таким образом, чтобы «все работало само»—т.е. без оперативного вмешательства. Вспоминая «великих мудрецов» Лао Цзы, согласимся, что такое построение весьма полезно, и должно применяться в подразделениях и на предприятиях, где его допускает сценарий руководителя. Вероятно, в отдельных случаях эта идея может стать стержнем изменений, на который будут «нанизаны» факторы потенциала и взаимодействия с рынком. Другой системной идеей может выступить условие минимума вложений, которым некоторые фирмы направляют и определяют свою деятельность. Они готовы наращивать потенциал и совершенствовать взаимодействие с рынком, но только без всякого дополнительного Развитие предприятия 43 финансирования. Многим руководителем такое ограничение справедливо покажется убийственным (в их ситуации), но если вспомнить, что существуют предприятия с раздутым штатом, запутанной структурой и повышенными затратами на антураж, приходится признать, что для них эта система может оказаться единственной эффективной. Список системных идей можно продолжать до бесконечности, особенно, если учесть, что в таком качестве может выступить любой фактор потенциала, возведенный в ранг приоритетного. Но следует иметь в виду, что далеко не любая идея, образующая систему, может стать полезной конкретному предприятию. Нужно еще, чтобы она действительно отражала реальную ситуацию и не вступала в конфликт со здравым смыслом, пытаясь увязать несовместимые вещи. Получение предварительной информации. Чтобы определить цели изменений, руководителю уже необходима информация, которая отнюдь не лежит на поверхности. Первоначальным толчком может выступить интуитивное ощущение «что–то не так», но для планирования действий нужно представлять, что именно «не так» и до какой степени. Получение даже предварительной информации в большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем достаточно многоплановую и сложную для решения. Начать с того, что мы далеко не всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за оптимистичными представлениями, и часто избегаем вопросов, на которые может быть получен негативный ответ. Хотя эта черта в меньшей степени свойственна руководителям, создавшим успешные предприятия, полной свободы задать нужный вопрос не имеет никто. С другой стороны, подчиненные всегда готовы предоставлять руководителю сведения об успехах и достижениях, но редко торопятся сообщить о провалах, а если и сообщают, то в соответствующей интерпретации. Один внутренний «консультант» так характеризовал информационный обмен на фирме: «если шеф скажет, что мы едем,—будем бегать задом по офису и раскачивать его кабинет». Первое, что необходимо сделать руководителю, вставшему на путь изменений,—это определить свою позицию, преодолеть внутренние барьеры: «Это не внешний враг, то что мы (я) сделали—(все еще) неоптимально. Я не знаю, что менять. Я ожидаю, что полученная информация будет неприятна, но мне она нужна». Такую установку легче принять, если вспомнить, что идеальных фирм просто не бывает, и у каждой найдется хотя бы один «скелет в шкафу». Определяя таким образом позицию, руководитель формирует разрешение на поступление информации, что является необходимым условием ее получения. При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что прохождение информации, в целом, протекает на фирмах успешно, и проблемы с коммуникацией присущи только некоторым из них, в основном, аутсайдерам. Практика показывает, что лучшие среди российских предприятий имеют проходимость информации не более 50%, т.е. на «обыкновенной» успешной фирме президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а низовой персонал знает половину решений президента. Блокировка, искажение и фильтрация информации типичны для всех организаций и являются своеобразной компенсацией недостатков бюрократических структур (можно считать это стихийным перераспределением полномочий в нижние и средние звенья, повышающим адаптационную способность предприятия). Среди причин искажений можно назвать нежелание сообщать «наверх» плохие новости, неверие, что информация будет использована, непонимание сути заданий (при передаче вниз), несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации. Блокировка информации дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, которые, по правилам организации, они должны передавать «наверх». В «рабочем режиме» руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Проблемы имеют тенденцию «всплывать» при ухудшении |