|
г А' 36 потенциала, возведенный в ранг приоритетного. Но следует иметь в виду, что . тv ’■•Jr ' 9* * 4 любая ид КЗ»! конкретному предприят му может ста Ь:* ■ л • ’ > •4»'* ,<•;/Л ^полезной г. ч Ъ, И if ie, чтобы она действительно отражала реальную ситуацию и не вступала в конфликт со здравым смыслом, пытаясь увязать несовместимые вещи. В зависимости от новизны предлагаемого предприятием на рынок товара можно выделить два типа товарно-рыночных стратегий развития промышленных предприятий. Данные стратегии были выделены в работе В.А.Гончарука Г131, где он предлагал взять предприятие за начало координат, по одной оси отложить рынки, от максимально близкого и известного предприятию до нового неисследованного, а по другой принципу, и получить аналого продукцию, распределенную по тому же интерпретацию известной матрицы J ь i L W V4 к Анзоффа, удобную для практических решений ( рис. 1.4) [13]. L О с Новый рынок Старый рынок Старый товар Новый товар Рис. 1.4. Модель товарно-рыночных стратегий Затемненный сегмент А отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине |
Развитие предприятия 43 финансирования. Многим руководителем такое ограничение справедливо покажется убийственным (в их ситуации), но если вспомнить, что существуют предприятия с раздутым штатом, запутанной структурой и повышенными затратами на антураж, приходится признать, что для них эта система может оказаться единственной эффективной. Список системных идей можно продолжать до бесконечности, особенно, если учесть, что в таком качестве может выступить любой фактор потенциала, возведенный в ранг приоритетного. Но следует иметь в виду, что далеко не любая идея, образующая систему, может стать полезной конкретному предприятию. Нужно еще, чтобы она действительно отражала реальную ситуацию и не вступала в конфликт со здравым смыслом, пытаясь увязать несовместимые вещи. Получение предварительной информации. Чтобы определить цели изменений, руководителю уже необходима информация, которая отнюдь не лежит на поверхности. Первоначальным толчком может выступить интуитивное ощущение «что–то не так», но для планирования действий нужно представлять, что именно «не так» и до какой степени. Получение даже предварительной информации в большинстве случаев представляет собой самостоятельную проблему, причем достаточно многоплановую и сложную для решения. Начать с того, что мы далеко не всегда готовы воспринимать реальное положение вещей, предпочитая скрыться за оптимистичными представлениями, и часто избегаем вопросов, на которые может быть получен негативный ответ. Хотя эта черта в меньшей степени свойственна руководителям, создавшим успешные предприятия, полной свободы задать нужный вопрос не имеет никто. С другой стороны, подчиненные всегда готовы предоставлять руководителю сведения об успехах и достижениях, но редко торопятся сообщить о провалах, а если и сообщают, то в соответствующей интерпретации. Один внутренний «консультант» так характеризовал информационный обмен на фирме: «если шеф скажет, что мы едем,—будем бегать задом по офису и раскачивать его кабинет». Первое, что необходимо сделать руководителю, вставшему на путь изменений,—это определить свою позицию, преодолеть внутренние барьеры: «Это не внешний враг, то что мы (я) сделали—(все еще) неоптимально. Я не знаю, что менять. Я ожидаю, что полученная информация будет неприятна, но мне она нужна». Такую установку легче принять, если вспомнить, что идеальных фирм просто не бывает, и у каждой найдется хотя бы один «скелет в шкафу». Определяя таким образом позицию, руководитель формирует разрешение на поступление информации, что является необходимым условием ее получения. При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что прохождение информации, в целом, протекает на фирмах успешно, и проблемы с коммуникацией присущи только некоторым из них, в основном, аутсайдерам. Практика показывает, что лучшие среди российских предприятий имеют проходимость информации не более 50%, т.е. на «обыкновенной» успешной фирме президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а низовой персонал знает половину решений президента. Блокировка, искажение и фильтрация информации типичны для всех организаций и являются своеобразной компенсацией недостатков бюрократических структур (можно считать это стихийным перераспределением полномочий в нижние и средние звенья, повышающим адаптационную способность предприятия). Среди причин искажений можно назвать нежелание сообщать «наверх» плохие новости, неверие, что информация будет использована, непонимание сути заданий (при передаче вниз), несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации. Блокировка информации дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, которые, по правилам организации, они должны передавать «наверх». В «рабочем режиме» руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Проблемы имеют тенденцию «всплывать» при ухудшении Развитие предприятия 60 товарного рынка запасов функций. → в наших условиях обеспечение ритмичных поставок затруднено Эксклюзивная фирма Индивидуальный клиент Малоизвестные и редкие товары и услуги Высокие цены «Боится» значительной конкуренции Более приспособлена для рынка услуг Индивидуальный подход к нуждам покупателей Инициатива на всех уровнях Высокие представительские затраты, высокие заработные платы Дорогие товарные запасы → противоречие необходимости срочно удовлетворять запросы покупателей с невозможностью содержания в штате всех специалистов → противоречие с повышенной ответственностью руководителя → противоречие с небольшим притоком клиентов → окупаются при определенном минимуме покупателей Схема 9 Характеристики «конвейерной» и «эксклюзивной» фирм. Товарно–рыночные стратегии. Если взять предприятие за начало координат, по одной оси отложить рынки, от максимально близкого и известного предприятию до нового неисследованного, а по другой—продукцию, распределенную по тому же принципу, то получим аналоговую интерпретацию известной матрицы Анзоффа, удобную для практических решений (Сх. 10). Затемненный сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA. Предприятие работает на привычном рынке с привычным товаром. Развиваясь, фирма может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии: Во–первых, можно предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты A B C D E O Старый рынок Новый рынок Старый товар Новый товар Схема 10. Модель товарно–рыночных стратегий. |