|
37 отрезка ОА. Предприятие работает на привычном рынке с привычным товаром. Развиваясь, фирма может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии: Во-первых, можно предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине отрезка АВ, а вероятное приращение доли рынка площади сегмента В. Во-вторых, можно попытаться заинтересовать тем же товаром новые группы потребителей, отличные по географическому признаку илиь качественному составу. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине ОС, а приращение — площади С. В-третьих, можно предложить старым клиентам новые товары, расширив ассортимент или разработав новые виды услуг. Сумма затрат в этом случае будет пропорциональна ОЕ, а приращение доли рынка площади Е. Наконец, предприятие может выйти с совершенно новым продуктом на новый рынок, понеся затраты пропорционально OD, и получив в случае успеха приращение D. Западные исследователи [14, стр.47] приводят следующие цифры затрат на реализацию данных стратегий: обработка рынка базис; А развитие продукта 8-ми кратный расход; развитие рынка 4-х кратный расход; диверсификация 12-ти и 16-ти кратный расход. В России подобных исследований не проводилось, однако опыт отдельных проектов подтверждает наличие похожей зависимости. Кроме прочего, модель убедительно показывает рискованность для предприятия «резких движений» на рынке в период кризиса. На большинстве предприятий чуть ли не инстинктивной реакцией в августе-сентябре 1998 г. т была переориентация на соседние сегменты и смежные товары. Те, кто |
Развитие предприятия 60 товарного рынка запасов функций. → в наших условиях обеспечение ритмичных поставок затруднено Эксклюзивная фирма Индивидуальный клиент Малоизвестные и редкие товары и услуги Высокие цены «Боится» значительной конкуренции Более приспособлена для рынка услуг Индивидуальный подход к нуждам покупателей Инициатива на всех уровнях Высокие представительские затраты, высокие заработные платы Дорогие товарные запасы → противоречие необходимости срочно удовлетворять запросы покупателей с невозможностью содержания в штате всех специалистов → противоречие с повышенной ответственностью руководителя → противоречие с небольшим притоком клиентов → окупаются при определенном минимуме покупателей Схема 9 Характеристики «конвейерной» и «эксклюзивной» фирм. Товарно–рыночные стратегии. Если взять предприятие за начало координат, по одной оси отложить рынки, от максимально близкого и известного предприятию до нового неисследованного, а по другой—продукцию, распределенную по тому же принципу, то получим аналоговую интерпретацию известной матрицы Анзоффа, удобную для практических решений (Сх. 10). Затемненный сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA. Предприятие работает на привычном рынке с привычным товаром. Развиваясь, фирма может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии: Во–первых, можно предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты A B C D E O Старый рынок Новый рынок Старый товар Новый товар Схема 10. Модель товарно–рыночных стратегий. Развитие предприятия 61 будут пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка— площади сегмента B. Во–вторых, можно попытаться заинтересовать тем же товаром новые группы потребителей, отличные по географическому признаку или качественному составу. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине OC, а приращение—площади C. В–третьих, можно предложить старым клиентам новые товары, расширив ассортимент или разработав новые виды услуг. Сумма затрат в этом случае будет пропорциональна OE, а приращение доли рынка—площади E. Наконец, предприятие может выйти с совершенно новым продуктом на новый рынок, понеся затраты пропорционально OD, и получив в случае успеха приращение D. Западные исследователи приводят следующие цифры затрат на реализацию данных стратегий: • обработка рынка—базис; • развитие продукта—8–ми кратный расход; • развитие рынка—4–х кратный расход; • диверсификация—12–ти и 16–ти кратный расход.15 В России подобных исследований не проводилось, однако опыт отдельных проектов подтверждает наличие похожей зависимости. Следует принять к сведению и выводы Hinterhuber—Thom по поводу вероятности достижения обозначенных результатов, которая приближенно может быть принята, как единица, деленная на общие затраты16. Кроме прочего, модель убедительно показывает рискованность для предприятия «резких движений» на рынке в период кризиса. На большинстве фирм чуть ли не инстинктивной реакцией в августе–сентябре 98 г. была переориентация на соседние сегменты и смежные товары. Те, кто поддался порыву и предпринял наступление в новых областях, в основном, проиграли, т.к. не могли (и не планировали) нести затраты, связанные с новыми стратегиями. Те, кто воспользовался ситуацией для закрепления на собственном рынке, по крайней мере, не ускорили банкротство. Отдельные аспекты стратегий. Если считать общий экономический кризис случайным явлением, не запрограммированным в эволюции предприятия, основной причиной пересмотра стратегий выступает сам рост фирмы. Период, когда предприятие становится достаточно большим, наиболее опасен для предпринимателя. Изменения экстенсивного роста дают лишь количественные перемены, которые, накапливаясь, затрудняют функционирование системы. И тогда происходит качественный скачок,—внедрение новых стратегий и технологий, который либо открывает предприятию новые перспективы, либо отбрасывает его на ранний этап развития и выживания. Стратегии, принимаемые в этот период, имеют преимущественно внутреннюю направленность. Поскольку фирма растет, рыночные взаимодействия, очевидно, успешны. 15 Исследование Aurich—Schroeder, цитируется по: Е. Дихтль, Х. Хершген «Практический маркетинг», Москва «ИНФРА–М», «Высшая школа», 1996г 16 В оригинале: – старый продукт на старом рынке—50%; – новый продукт на старом рынке—33%; – старый продукт на новом рынке—20%; – новый продукт на новом рынке—5%. Цитируется по тому же источнику. |