|
38 поддался порыву и предпринял наступление в новых областях, в основном, проиграли не ировали) связанные с новыми стратегиями. Те, кто воспользовался ситуацией для закрепления на собственном рынке, по крайней мере, не ускорили банкротство. Несколько рассмотренных нами стратегий далеко не исчерпывают весь спектр стратегий, однако мы рассмотрели наиболее распространенные в зарубежной и отечественной практике управления развитием предприятий. Общий алгоритм выработки и реализации стратегии развития промышленного предприятия можно сформулировать следующим образом: 1) предварительный сбор информации; 2) определение и формулирование целей предприятия (целей изменений); 3) выбор и увязка элементов стратегий; 4) планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии; 5) обеспечение мероприятий ресурсами (выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий); 6) обеспечение контроля за реализацией стратегии: определение точек проверки и способов измерения результата. К сожалению, на практике разработка стратегий (или бизнес-проектов) в настоящее время часто производится предприятиями с точностью «до наоборот»: сначала планируются мероприятия, рассч иты вается себестоимость проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли, отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж. Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: «мы хотим стать большими и высокоприбыльными» не значит установить цели или хотя бы обозначить их основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данного конкретного предприятия, индивидуальность, позволяющая отличить его от «благих намерений». |
Развитие предприятия 51 Что менять. Цели. Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: «мы хотим стать большими и высокоприбыльными»—не значит установить цели или хотя бы обозначить их основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данной конкретной фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить его от «благих намерений». Между тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от личности руководителя. В целевом комплексе можно выделить составляющую сценарного аппарата первого лица, его мировоззрение, ценности, ограничения, «степени свободы», и составляющую организации, которая (далеко не буквально) отражает личность руководителя. Достижения фирмы и достижения собственника—две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна. Эта двуединая сущность целей прямо сказывается на возможности их изменения. Пересмотр собственных жизненных ориентиров руководителем—явление, сопоставимое с природными катаклизмами—землетрясением или извержением вулкана, и не факт, что катаклизмы действуют на личность сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием любой собранной на предприятии информации не приходится. Однако цели предприятия корректируются, т.к., во–первых, дистанция между понятиями «Я» и «фирма» существует и осознается собственником (что дает разрешение на коррекцию), во–вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции. (Строго говоря, собственник тоже несколько меняется, адаптируясь к социальной среде, но основ сценария это обычно не затрагивает). Когда отклонение достигает критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное обследование, и перед руководителем встает проблема переопределения целей. Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем изменить, находится в «виртуальном» виде в представлениях директората (где еще может наблюдаться какое–то единообразие), руководителей среднего звена, каждого отдельного менеджера, агента, уборщицы. Эта аморфная масса, сотканная из противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет локомотива—машинисту: очень похоже, но ехать нельзя. Когда это коллективное мнение по воле внутренних или внешних обстоятельств отклоняется от интуитивного же представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта, которое требует компенсации. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива организации. Для начала руководителю стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, что ему надо от предприятия: служит для него фирма игрушкой, полем для эксперимента, источником дохода, страховкой от жизненных неурядиц, или капиталовложением для детей и внуков—вариантов может быть сколько угодно. Эту часть не обязательно обнародовать, даже противопоказано: с одной стороны, быть честным перед самим собой и то достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими; с другой,—не всякая личная цель может послужить объединению коллектива (например, быстрое накопление капитала любым способом и последующая эмиграция в Швейцарию вряд ли будут с пониманием встречены сотрудниками). Самоопределение позволит перевести цели руководителя из категории чувств и ощущений на рациональный уровень, где для их обработки уже может быть Развитие предприятия 72 избирательным подходом к разделению труда: например, территории агентов разграничиваются, а деятельность офисных продавцов оценивается по общему результату (зависит от специфики). Моральное и материальное благополучие работников связано с благополучием организации в целом (причем эту зависимость можно измерить), и потому личные амбиции реализуются в конструктивном ключе. Отдельные отклонения обусловлены индивидуальными качествами людей, что менее критично для предприятия. В то же время, переход к сотрудничеству не обеспечит руководителю быстрых результатов, как в предыдущем случае внедрения конкуренции. Властный автократ должен преодолевать еще последствия установки «сотрудники–подчиненные», что требует длительных постоянных усилий. Расширение круга доступной ему информации будет происходить по мере роста доверия персонала. Прочие преимущества могут быть получены в несколько другой плоскости: например, разовую привязку к реальности можно выполнить проведением инвентаризации (аудита, снятия остатков на складах, сверки баз данных, и т.п.) с привлечением сторонних специалистов для ее координации или с выделением независимого координатора из фирмы (если такого удастся найти); эффективность операций может контролировать служба маркетинга, в чьи функции входит периодическое исследование рынка поставщиков. В целом, построение взаимодействий на основе сотрудничества полезно руководителю любого типа, и может быть применено, в том числе, в рамках стратегии первоначального накопления капитала. Неопределенность или непоследовательность в данном вопросе обусловливает наличие на предприятии всех направлений конкуренции, что нагружает оперативное руководство постоянной разборкой нештатных ситуаций. «Сборка» стратегий. Несколько рассмотренных нами стратегий далеко не исчерпывают «модельного ряда», и если руководителю доступна информация о практической эффективности других построений, ее, разумеется, следует учесть. Однако шансы взять что–то совсем готовое исчезающе малы: цели предприятия, рыночные условия, кадровый состав, традиции—все строго индивидуально, поэтому руководитель не имеет альтернативы индивидуальной же разработке стратегического комплекса. Работающие на других предприятиях и в других условиях образцы нужно еще собрать в единое целое по собственному архитектурному плану. Здесь расположен интересный пункт процесса стратегического планирования: часть руководителей именно на нем останавливается в разработке. Если предварительный сбор информации, определение целей, выбор типа поведения на рынке и в фирме проведены успешно, может возникнуть иллюзия, что все существенное сделано, а остальное—детали, которые «улягутся сами». На самом деле, мы имеем пока только декларацию о намерениях, а не стратегический план, что быстро обнаруживается при попытке его реализации. Следующими шагами алгоритма будут: 1. Планирование конкретных мероприятий. 2. Обеспечение их ресурсами (выделение финансирования, назначение ответственных, делегирование полномочий). 3. Определение точек проверки и способов измерения результата. Этот этап оказывается серьезным пробным камнем для большинства стратегий. Предварительный сбор информации дал нам половину решения—кто, когда, сколько и почему будет платить фирме за ее товар или услуги. Планирование конкретных мероприятий покажет возможность получения прибыли при данных граничных условиях. Рассмотрим пример: Развитие предприятия 73 Предприятие Н решило скорректировать стратегии продаж автомобильных запчастей— одного из основных направлений бизнеса. Предварительный сбор информации показал перспективность создания собственных представительств фирмы в регионах; расчетный оборот представительства через 3 месяца после открытия—сумма S. До планирования конкретных мероприятий в качестве основных направлений были намечены следующие: • аренда складов и офисов в регионах; • работа на местах московского управленческого персонала; • поддержка продаж рекламной кампанией в центральной прессе. Детальное планирование показало, что при этих условиях весь проект создания представительств окупится через 5 лет. Поскольку сумма S корректировке не подлежала (этот предел устанавливается рынком), возникла необходимость в пересмотре затратной части. Решение было таким: • аренда складов и офисов в регионах; • работа местного персонала с кураторством московского (один куратор на 3 представительства); • реклама посредством прямой рассылки с подключением центральной прессы с 10– го открытого филиала. Расчетный срок окупаемости проекта составил 18 месяцев. На практике разработка стратегий (или бизнес–проектов) часто производится предприятиями с точностью «до наоборот»: сначала планируются мероприятия, расчитывается себестоимость проекта, затем директивно устанавливается срок окупаемости или норма прибыли, отсюда высчитывается цена и необходимые объемы продаж. Большинство руководителей не раз сталкивались с последствиями такого планирования, абсолютно не связанного с рынком, но снова попадали на тот же крючок. Механизм появления «шапкозакидательских» стратегий прост: 1. движущей силой выступает гарантия занятости и полезности предлагающего проект (что там будет через 2 года—неизвестно, а пока он имеет зарплату и «карт бланш»); 2. обоснованием выступают крайние цифры прайс–листа конкурента и «экспертные» мнения из третьих рук; 3. «коридором входа»—традиции предприятия жестко контролировать только затраты (один раз «пробив» проект, можно получать дивиденды без привязки к конкретным результатам) и сверхприоритетное отношение к продукту (иллюзия, что он продаст себя сам). Еще раз повторимся, логика изменения стратегий такова: 1. Получение предварительной информации с использованием нестандартных каналов (другие исполнители, другие методы, исключительные требования достоверности). 2. Определение и формулирование целей предприятия (целей изменений). 3. Выбор и увязка элементов стратегий. 4. Детальное планирование мероприятий. 5. Контроль. |