|
39 Между тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от личности руководителя. Следует уточнить, что на основной массе российских предприятий в настоящее время сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем изменить, находится в «виртуальном» виде в представлениях директората (где еще может наблюдаться какое-то единообразие), руководителей среднего звена, каждого отдельного сотрудника предприятия. Крайне редко эти представления совпадают и коллективное мнение сотрудников совпадает представлениямис руководителя. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива предприятия. В процессе формулирования целей по направлениям руководителю придется увязывать новые важные противоречия в представлениях, которые неизбежно детализации им решена самостоятельно, хотя и поставит новые вопросы, требующие дополнительного выяснения. Но на данном этапе можно уже воспользоваться ресурсами предприятия для разработки целей, а главное — для их внедрения на предприятие. Способов внедрения всего два: либо руководитель самостоятельно может разработать концепцию и директивно задать ее предприятию, либо вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал. Оба варианта имеют свои недостатки. В первом случае трудно добиться, чтобы цель сочли всеобщей, особенно, если не все ее противоречия будут устранены. Во втором руководитель может оказаться в ситуации V* вынуждающей воспользоваться правом вето. Тем не менее, второй вариант выглядит перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и, кроме того, обеспечивает привлечение специалистов организации к специальным областям проектирования целей. |
Развитие предприятия 51 Что менять. Цели. Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие, но при этом никогда не бывают однородными и простыми. Заявить: «мы хотим стать большими и высокоприбыльными»—не значит установить цели или хотя бы обозначить их основную часть. В этом заявлении отсутствуют характеристики данной конкретной фирмы, индивидуальность, позволяющая отличить его от «благих намерений». Между тем, цели носят именно индивидуальный характер, и практически неотделимы от личности руководителя. В целевом комплексе можно выделить составляющую сценарного аппарата первого лица, его мировоззрение, ценности, ограничения, «степени свободы», и составляющую организации, которая (далеко не буквально) отражает личность руководителя. Достижения фирмы и достижения собственника—две стороны их совместной деятельности, каждая из которых чрезвычайно важна. Эта двуединая сущность целей прямо сказывается на возможности их изменения. Пересмотр собственных жизненных ориентиров руководителем—явление, сопоставимое с природными катаклизмами—землетрясением или извержением вулкана, и не факт, что катаклизмы действуют на личность сильнее. Поэтому говорить о сознательном кардинальном переопределении личных целей под влиянием любой собранной на предприятии информации не приходится. Однако цели предприятия корректируются, т.к., во–первых, дистанция между понятиями «Я» и «фирма» существует и осознается собственником (что дает разрешение на коррекцию), во–вторых, в процессе развития цели фирмы все более отклоняются от целей руководителя, поскольку фирма представляет собой не мертвую схему, а систему, обладающую способностью к саморегуляции. (Строго говоря, собственник тоже несколько меняется, адаптируясь к социальной среде, но основ сценария это обычно не затрагивает). Когда отклонение достигает критической величины, срабатывает интуиция, проводится предварительное обследование, и перед руководителем встает проблема переопределения целей. Чтобы не отрываться от реальности, следует уточнить, что на основной массе российских предприятий сформулированных общепринятых целей просто не существует. То, что мы предлагаем изменить, находится в «виртуальном» виде в представлениях директората (где еще может наблюдаться какое–то единообразие), руководителей среднего звена, каждого отдельного менеджера, агента, уборщицы. Эта аморфная масса, сотканная из противоречивых догадок, слухов и заблуждений, увязанная с собственными сценариями работников, примерно так же полезна предприятию, как макет локомотива—машинисту: очень похоже, но ехать нельзя. Когда это коллективное мнение по воле внутренних или внешних обстоятельств отклоняется от интуитивного же представления руководителя, у последнего возникает чувство дискомфорта, которое требует компенсации. Таким образом, реальной задачей изменения целей является их уточнение, формулировка и доведение в непротиворечивом виде до всего коллектива организации. Для начала руководителю стоит навести порядок в собственных представлениях о жизни и бизнесе, определить словами, что ему надо от предприятия: служит для него фирма игрушкой, полем для эксперимента, источником дохода, страховкой от жизненных неурядиц, или капиталовложением для детей и внуков—вариантов может быть сколько угодно. Эту часть не обязательно обнародовать, даже противопоказано: с одной стороны, быть честным перед самим собой и то достаточно сложно, не говоря о перспективах раскрытия перед другими; с другой,—не всякая личная цель может послужить объединению коллектива (например, быстрое накопление капитала любым способом и последующая эмиграция в Швейцарию вряд ли будут с пониманием встречены сотрудниками). Самоопределение позволит перевести цели руководителя из категории чувств и ощущений на рациональный уровень, где для их обработки уже может быть Развитие предприятия 52 применена логика. Возможно, уже здесь проявятся некоторые противоречия, которые на уровне интуитивных решений мешали руководителю проводить последовательную политику. Для исправления ситуации будет достаточно определить приоритеты несогласованных целей. Далее полезно потратить пару часов и описать в деталях будущее положение организации через год, пять и десять лет. Здесь не обязательно на 100% привязываться к сегодняшним реалиям, но и полностью игнорировать их нельзя. Потенциал фирмы, сфера ее деятельности, рынки и продукция—все может измениться согласно целям, но не скачком, поэтому в памяти сотрудников неизбежно останется след прежних традиций и отношений. Даже при эволюционной смене персонала преемственность сохраняется, т.к. вновь пришедшие адаптируются к фирменным правилам и сохраняют их для следующего «поколения». Другими словами, руководитель не может начать «новую жизнь с понедельника», потому что изменения в умах не успеют за его желаниями. Впрочем, в большинстве случаев кардинальных решений и не ожидается. Главное, что можно достичь долгосрочным планированием целей—видение перспективы, при котором могут показаться незначительными и сиюминутными некоторые управленческие проблемы, а также обозначиться другие, не видимые в повседневной «текучке». Чтобы описание меньше походило на художественную литературу и несло полезную нагрузку планирования, можно разбить цели на несколько составляющих: 1. Какое положение фирма должна занять в экономике (определяет приоритеты в иерархии рынка). 2. Какими будут основные направления бизнеса (аккумулирует усилия в перспективных отраслях деятельности). 3. Какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала). 4. Какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантии, фиксирует мотивацию). В процессе формулирования целей по направлениям руководителю придется увязывать новые важные противоречия в представлениях, которые неизбежно возникнут при детализации. В принципе, эта задача может быть им решена самостоятельно, хотя и поставит новые вопросы, требующие дополнительного выяснения. Но на данном этапе можно уже воспользоваться ресурсами предприятия для разработки целей, а главное—для их внедрения в организацию. Цель «для себя», сформулированная руководителем, уже дает определенные преимущества перед интуитивным управлением, но та же цель, разделяемая коллективом, многократно увеличивает вероятность ее достижения. Способов внедрения всего два: либо можно самому разработать концепцию и директивно задать ее предприятию, либо вовлечь в разработку руководящее звено и весь персонал. Оба варианта не «стопроцентны». В первом случае трудно добиться, чтобы цель сочли «своей», особенно, если не все ее противоречия будут устранены. Во втором руководитель может оказаться в ситуации, вынуждающей воспользоваться правом вето. Тем не менее, второй вариант выглядит перспективным (управление через участие дает долгосрочный эффект) и, кроме того, обеспечивает привлечение специалистов организации к специальным областям проектирования целей. Практически он может быть осуществлен следующим образом: Проблема уточнения и формулирования целей организации может быть поставлена руководителем на совете директоров или ведущих менеджеров. При этом не надо озвучивать, что личностная целевая часть уже проработана, но стоит подчеркнуть, что формируемый сегодня комплекс будет определять и направлять деятельность предприятия в долгосрочном плане, и поэтому не следует устраивать конкурс на лучший |