Проверяемый текст
В.А.Гончарук. Развитие предприятия / В.А.Гончарук / Дело, 2000.
[стр. 40]

40 Нельзя сказать, что даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с энтузиазмом восприняты всем персоналом.
Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в иерархии будет иметь
О незначительным вес, у других могут возникнуть возражения против кадровой политики.
Однако не следует
из-за подобных сложностей отказываться от конкретизации этих целевых составляющих.
В любом случае сотрудники должны приспосабливаться
реально осуществляемой политике,к корректировать ее, или уходить.
Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени.

Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке.
Эти цели не комплиментарны достижение одной ничуть не облегчает приближение к
другой.
Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй стратегия долгосрочного присутствия на рынке.
Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к.
каждое решение требует индивидуального подбора
инструментов.
Здесь поясним различия двух упомянутых стратегий.
Стратегия первоначального накопления капитала
предполагает постановки деятельности предприятия по принципу «получение прибыли много и сразу».
Такие предприятия создаются и выстраивают ценовую политику и взаимоотношения с клиентами таким образом, чтобы получить за короткий0 промежуток времени максимум прибыли, не задумываясь о создании долгосрочных взаимоотношений с деловыми партнерами или в приобретении постоянных покупателей.
Стратегия долгосрочного присутствия на рынке,
напротив, подразумевает деятельность предприятия на начальных этапах подчастую в убыток с целью завоевания лояльности покупателей, завоевания
[стр. 54]

Развитие предприятия 54 предприятия—уже имеет «закрытые» личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы.
Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений.
Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.
Нельзя сказать, что даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с энтузиазмом восприняты всем персоналом.
Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в иерархии будет иметь
незначительный вес, у других могут возникнуть возражения против кадровой политики.
Однако не следует
из–за подобных сложностей отказываться от конкретизации этих целевых составляющих.
В любом случае сотрудники должны приспосабливаться
к реально осуществляемой политике, корректировать ее, или уходить.
Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени.

Недовольным все равно пришлось бы принимать решение по факту, если они это сделают по плану, выиграют и они, и организация.
Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке.
Эти цели не комплиментарны—достижение одной ничуть не облегчает приближение к
оставшейся.
Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй— стратегия долгосрочного присутствия на рынке.
Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к.
каждое решение требует индивидуального подбора
стандартов, у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности.
Однако предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их.
Для одного рынка, например, сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж, фирма может ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками (это не обязательно «хорошо», но может отвечать потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей.
Соответственно рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура, которая, при сложившихся обстоятельствах может быть дивизиональной или холдинговой.
Главное требование к ней—разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е.
люди, работающие по одним стандартам и по другим—это разные люди, а схемы бюджетирования и маркетинга—разные схемы, смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих.
На уровне собственника также будет наблюдаться этот эффект, но хотя бы чем–то платить за совмещение несовместимого все равно придется.
Если отказаться от вмешательства в оперативное управление, эта плата будет минимальной.
В разработке «двойных стандартов» точно также должны быть задействованы две группы специалистов.
Притом, что эффективная разработка целей—продукт коллективного труда, ответственность и за процедуру, и за результат лежит только на одном человеке— руководителе.
Ее нельзя поделить или делегировать, целевая составляющая предприятия служит фундаментом его личного сценария, обеспечивает личное вознаграждение.
Он имеет право вето и должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем.
В случае нескольких равноправных партнеров, совместно владеющих предприятием, возникает дополнительная проблема, не поддающаяся «идеальному» решению.
Здесь может с одинаковым успехом существовать как платформа согласия (когда сценарные цели совладельцев, в принципе, увязываются), так и определенный антагонизм, в результате которого партнерам, возможно, придется разойтись в будущем, а

[Back]