Проверяемый текст
В.А.Гончарук. Развитие предприятия / В.А.Гончарук / Дело, 2000.
[стр. 41]

41 положительном деловой репутации выстраивания долгосрочныхи отношении с деловыми партнерами.
Итак, получение максимальной прибыли и завоевание прочного положения на рынке ля предприятия является, как правило несовместимыми целями.
Однако современное промышленное предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их.
Для одного рынка, например, сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж,
предприятие может ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками (это не обязательно «хорошо», но может отвечать потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей.
Соответственно рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура
предприятия.
Главное требование к ней — разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е.
люди, работающие по одним стандартам и по другим это разные люди, а схемы бюджетирования и маркетинга разные схемы, смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих.
Наконец,
главное, что можно сказать о формальном долгосрочном планировании, это абсолютная необходимость динамического соответствия планов реальности.
Любой сбой в этом вопросе превращает цели в красивые декларации.

Для недопущения данной ситуации достаточно своевременно корректировать цели при выявлении их расхождения с действительностью и недостижении плановых показателей.
Коррекция не снижает рейтинг
компетентности руководителя, тогда как показная отчетность говорит о его несостоятельности.
Таким образом, ля эффективности управления развитием промышленным предприятием необходимо, чтобы реализация выбранной стратегии развития сочетала в себе как объективное планирование, так.и
[стр. 54]

Развитие предприятия 54 предприятия—уже имеет «закрытые» личные цели, которые не мешают ему обнародовать цели фирмы.
Точно также уровень директората распределяет цели ниже, переформулируя их для среднего звена и конкретизируя до задач подразделений.
Общий план действительно является документом для служебного пользования, но его составляющие служат прямым руководством к действию на всех уровнях иерархии предприятия.
Нельзя сказать, что даже при успешной проработке и внедрении конкретных целей, они будут одинаково с энтузиазмом восприняты всем персоналом.
Некоторых наверняка не устроит планируемая архитектура власти, особенно, если их собственная позиция в иерархии будет иметь незначительный вес, у других могут возникнуть возражения против кадровой политики.
Однако не следует из–за подобных сложностей отказываться от конкретизации этих целевых составляющих.
В любом случае сотрудники должны приспосабливаться к реально осуществляемой политике, корректировать ее, или уходить.
Поскольку проработка проведена на высоком уровне качества, возможность коррекции отпадает, а для других вариантов у предприятия появляется запас времени.
Недовольным все равно пришлось бы принимать решение по факту, если они это сделают по плану, выиграют и они, и организация.
Говоря о планировании целей, нельзя обойти тот факт, что большинству руководителей хотелось бы достичь сразу двойного результата: получить максимальную прибыль и занять прочное положение на рынке.
Эти цели не комплиментарны—достижение одной ничуть не облегчает приближение к оставшейся.
Для первой больше подходит стратегия первоначального накопления капитала со всеми ее моральными уступками, для второй— стратегия долгосрочного присутствия на рынке.
Применение сразу двух в одной фирме провоцирует хаос, т.к.
каждое решение требует индивидуального подбора стандартов, у человека аналогичное поведение обычно называют раздвоением личности.
Однако предприятие обладает большими адаптационными возможностями, и может совместить противоположные цели, если не будет стараться непременно смешать их.
Для одного рынка, например, сырьевого, с закупкой сырья в России и экспортом его за рубеж,
фирма может ставить цель извлечения максимума прибыли, принося в жертву долгосрочные отношения с поставщиками (это не обязательно «хорошо», но может отвечать потребностям руководителя); на другом рынке, например, потребительском, высшим приоритетом может выступать качество обслуживания покупателей.
Соответственно рынкам и стратегии должна выстраиваться и структура,
которая, при сложившихся обстоятельствах может быть дивизиональной или холдинговой.
Главное требование к ней—разделение задействованного персонала согласно целям и стратегиям: т.е.
люди, работающие по одним стандартам и по другим—это разные люди, а схемы бюджетирования и маркетинга—разные схемы, смыкание двух технологий на одном руководителе неизбежно снизит эффективность обеих.
На
уровне собственника также будет наблюдаться этот эффект, но хотя бы чем–то платить за совмещение несовместимого все равно придется.
Если отказаться от вмешательства в оперативное управление, эта плата будет минимальной.
В разработке «двойных стандартов» точно также должны быть задействованы две группы специалистов.
Притом, что эффективная разработка целей—продукт коллективного труда, ответственность и за процедуру, и за результат лежит только на одном человеке— руководителе.
Ее нельзя поделить или делегировать, целевая составляющая предприятия служит фундаментом его личного сценария, обеспечивает личное вознаграждение.
Он имеет право вето и должен решать, куда и как двинется предприятие в обозримом будущем.
В случае нескольких равноправных партнеров, совместно владеющих предприятием, возникает дополнительная проблема, не поддающаяся «идеальному» решению.
Здесь может с одинаковым успехом существовать как платформа согласия (когда сценарные цели совладельцев, в принципе, увязываются), так и определенный антагонизм, в результате которого партнерам, возможно, придется разойтись в будущем, а

[стр.,55]

Развитие предприятия 55 в настоящем они не смогут выработать общую цель.
При возможности согласия полномочия в целеопределении делегируются старшему по должности, который осуществляет номинальную власть на предприятии и, в силу этого, несет реальную ответственность перед законом за последствия любых корпоративных решений.
Процедура внедрения целей на все уровни иерархии фирмы остается практически неизменной.
Наконец, главное, что можно сказать о формальном долгосрочном планировании,—это абсолютная необходимость динамического соответствия планов реальности.
Любой сбой в этом вопросе превращает цели в красивые декларации,
включает «социалистический» шаблон, при котором лозунги и деятельность не имеют ничего общего, часто даже противоположны.
Если такое произойдет, планы лучше «тихо похоронить», чем пытаться реанимировать, потому что кроме цинизма и снижения мотивации, невозможно будет добиться другого результата.
Для недопущения данной ситуации достаточно своевременно корректировать цели при выявлении их расхождения с действительностью и недостижении плановых показателей.
Коррекция не снижает рейтинг
руководителя, тогда как показная отчетность говорит о его несостоятельности.
Стратегии.
Рассматривая планирование, мы акцентировали внимание на целях, но пользовались, в том числе, категориями стратегий, которые выполняют ту же функцию глобальной координации деятельности фирмы.
Если цели—это состояние будущей реальности, которого собирается добиться фирма, то стратегии—методы достижения этой реальности.
Кадровая политика, например, может быть причислена и к целям, и к стратегиям: выступая в качестве образца, которого следует достичь через пять лет, она является целью; будучи применена как средство изменений, представляет собой стратегию.
Стратегическое планирование включает одновременную разработку стратегическо– целевого комплекса, поскольку одно неотделимо от другого, и как цель определяет стратегию, так и стратегия может являться ограничивающим фактором цели.
В самом деле, решение стать, например, чемпионом по бегу, сопряжено с необходимостью тренировок, и если цель выглядит привлекательно, то единственно возможная стратегия ее достижения заставляет многих пересмотреть свой выбор.
Изменение стратегий происходит гораздо чаще, чем целей, к одному пункту может вести несколько дорог, если одна вдруг оборачивается тупиком, остаются другие варианты.
Мы назвали два типа стратегий, используемых на современном российском рынке, но типология условна, с таким же успехом можно было выделить стратегии интеграционного, интенсивного, диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию.
В реальности предприятия используют собственные наборы установок и методов, в которых прослеживаются черты неких типовых построений, но полного соответствия никогда не встречается.
При выявлении необходимости изменений в стратегиях можно с самого начала выполнить проектировку самостоятельно, можно обойтись без проектировки (многие так делают, и не всегда прогорают), и можно попробовать взять что–то из чужой практики, тем более что ее описание все чаще встречается в литературе.
Попробуем и мы рассмотреть несколько «модельных» стратегий, применяемых российскими предприятиями с адаптацией «по месту».
Ассортиментно–ценовые стратегии.
Для построения модели предпримем несколько серьезных упрощений.
Представим сначала, что на рынке действуют три производителя, П1, П2, П3, каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции, пользующегося одинаковым спросом.
Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками, О1, О2, О3, из которых первый поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух

[Back]