|
Конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом. Для того, чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо: 1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах. Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основу для последующего разделения за счет множественности типов производства, разветвлениости каналов распределения товаров, разнообразия систем стимулирования реализации и т.п. Это, в свою очередь, органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции. 2. Провести ревизию взаимосвязей и коммуникаций между существующими структурными подразделениями. Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации. 3. Оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса. Если новый бизнес непосредственно не связан с существующим профилем компании, целесообразно оценить возможные направления и глубину проведения реорганизации. Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна для организации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителей и интенсивную конкуренцию, причиной чего являются высокие постоянные издержки и наличие большого количества конкурентов, многие из которых поддерживает государство. Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным является подход, основанный на последующем структурном развитии бизнеса. Это означает, что предполагаемая сфера 21 |
бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений. Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также скромный отечественный опыт в этой области показали достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других компаний, около 10% создания совместных производств и только 20% за счет самостоятельного создания новых фирм. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации помимо чисто экономических причин часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции. В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные компании, а только входящие в их состав бизнес единицы. Практика доказывает, что до тех пор пока стратегия конкуренции не будет сосредоточиваться на достижении успеха каждым отдельным структурным подразделением, общая стратегия компании будет безуспешной, как бы тщательно она ни была разработана. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их. Необходимо также иметь в виду, что диверсификация имеет и ряд «подводных камней». Она неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структурных единиц Кроме того, она может быть очень быстро сведена на нет непосредственно потребителями. Акционеры могут легко диверсифицироваться самостоятельно, причем осуществить это быстрее и дешевле. Все это означает, что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом Для того чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо: 1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах. Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основудляпоследующего разделения за счет множественности типов производства,разветвленности каналовраспределениятоваров, разнообразиясистем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции. 2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации 3. Оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса Если новый бизнес непосредственно не вязанссуществующимпрофилемкомпании, целесообразнооценить возможныенаправленияиглубинупроведенияреорганизации Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна дляорганизации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителейиинтенсивную конкуренцию, причинойчегоявляютсявысокиепостоянныеиздержки иналичиебольшогоколичества конкурентов,многих из которых поддерживает государство. Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным представляется подход,основанныйнапоследующем структурномразвитиибизнесаЭто означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может опередить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы. Диверсификация должна трансформировать структуру предполагаемой деятельности. В этом случае, как показывает практика, она особенно результативна. Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности новой сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, на схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то |