|
бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может опередить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы. Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности сферы бизнеса, и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, на схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соотношение может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией. 4. Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания. Можно проводить данную политику в ходе приобретения новых фирм, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем, необходимо избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков. Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель построение связанных и взаимоукрепляюших структурных подразделений. 5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению действующей структуры, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров, экономическая мотивация сотрудничества и т.п.)* Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в 22 |
бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений. Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также скромный отечественный опыт в этой области показали достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других компаний, около 10% создания совместных производств и только 20% за счет самостоятельного создания новых фирм. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации помимо чисто экономических причин часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции. В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные компании, а только входящие в их состав бизнес единицы. Практика доказывает, что до тех пор пока стратегия конкуренции не будет сосредоточиваться на достижении успеха каждым отдельным структурным подразделением, общая стратегия компании будет безуспешной, как бы тщательно она ни была разработана. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их. Необходимо также иметь в виду, что диверсификация имеет и ряд «подводных камней». Она неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структурных единиц Кроме того, она может быть очень быстро сведена на нет непосредственно потребителями. Акционеры могут легко диверсифицироваться самостоятельно, причем осуществить это быстрее и дешевле. Все это означает, что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом Для того чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо: 1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах. Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основудляпоследующего разделения за счет множественности типов производства,разветвленности каналовраспределениятоваров, разнообразиясистем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции. 2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации 3. Оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса Если новый бизнес непосредственно не вязанссуществующимпрофилемкомпании, целесообразнооценить возможныенаправленияиглубинупроведенияреорганизации Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна дляорганизации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителейиинтенсивную конкуренцию, причинойчегоявляютсявысокиепостоянныеиздержки иналичиебольшогоколичества конкурентов,многих из которых поддерживает государство. Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным представляется подход,основанныйнапоследующем структурномразвитиибизнесаЭто означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может опередить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы. Диверсификация должна трансформировать структуру предполагаемой деятельности. В этом случае, как показывает практика, она особенно результативна. Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности новой сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, на схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соответствие может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией. Другой критерий, часто используемый при выборе новой сферы бизнеса, низкие расходы на приобретение новой структурной единицы -тоже недостаточно обоснован. Необходимо учитывать, что невысокая цена приобретения, как правило, является причиной больших будущих расходов на освоение бизнеса Чем привлекательнее новая индустрия, тем более капиталоемко ее освоение. 4 Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания Можно проводить данную политику в ходе приобретения новых фирм, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем необходимо избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель построение связанных и взаимоукрепляющих структурных подразделений. 5 Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению действующей структуры, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров, экономическая мотивация сотрудничества и т.п.). Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Вместе с тем из этого не следует, что совместная реализация различных стратегий возможна только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности. 3.7.3. Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров Производственная сегментация, как уже отмечалось, является базой для организации производственных структур по принципу «производство-товар-рынок». Исходной базой в подобных случаях является то, что товары сходны по назначению и структуре себестоимости. Различия главным образом касаются типоразмеров выпускаемых изделий и объемов партий. С помощью анализа таких факторов, как объем выпуска, ассортимент, типоразмеры, длительность производственного цикла, конкурентная ориентация, выделяются различные производственные сегменты в качестве автономных производственных структур со всем необходимым комплексом функций управления. Сегмент, характеризующийся относительно постоянным и большим объемом партий, специализируется на «снижении издержек». Другой, менее емкий сегмент, с противоречивыми условиями производства и реализации, имеющий тенденцию к выпуску изделий мелкими, непостоянно заказываемыми партиями, на дифференциации. Третий сегмент ориентируется на конкретные географические сегменты рынка (например, зарубежные), четвертый на отработку новых товаров. И, наконец, пятый сегмент, отличающийся разовыми, но срочными заказами, на стратегию немедленного реагирования на потребности рынка. Одним из положительных итогов реорганизации при таком подходе может стать сокращение производственного цикла и увеличение загрузки оборудования. Вместе с тем, как показывают зарубежный опыт, а также примеры производственной сегментации в отечественном производстве автомобильных запасных частей и комплектующих изделий («АвтоВАЗ», «Ярославский моторный завод», «Уральский автомобильный завод») и в некоторых оборонных компаниях, подобные реорганизации имеют и ряд отрицательных эффектов. Во-первых, они создают значительные противоречия между необходимостью более полного использования ресурсов и автономностью производственных структур, так как требуют определенного дублирования функций разработки (проектирования), производственного планирования и контроля Особые сложности возникают при необходимости автономного обслуживания подобных производственных единиц (транспортирование, складирование, упаковка, погрузка и т.п.). Во-вторых, попытка избежать издержек, связанных с неполным использованием производственных мощностей, в конечном счете может привести к еще более глубокому дроблению производственных единиц. В этом случае возникают производственные конфликты с другими, менее |