|
150 занимающихся управлением предприятием, которые на этапе зрелости предприятия, зная о хорошей работе предприятия, могут стабилизировать свою работу, не внося в нее элементов новшества и не учитывая новых средств, обеспечивающих достижение поставленных целей. На этапе старения предприятия из внутренних факторов важнейшими становятся неадекватный маркетинг; высокая доля заемного капитала; неадекватность трансакционных издержек. Внешние факторы вновь приобретают большое значение: параметры спроса; связи с родственными и поддерживающими отраслями; соперничество с отраслевыми предприятиями; случайные воздействия; действия правительства. Таким образом, слежение за слабыми сигналами и поддержание нормального состояния предприятия на всех этапах жизненного цикла является основой для квалифицированного решения о миссии предприятия и его потенциале. В развитии предприятия при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда предприятия динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы. Таким образом, применение на практике определения этапов жизненного цикла предприятия может помочь как руководителям предприятий, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике предприятий, а также при реализации проектов организационных изменений. |
творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели его к расцвету. На таких предприятиях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время предприятие достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъём и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны. Снижение гибкости, которое начинается ещё на этапе расцвета, имеет длительное последствие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что предприятие становится менее проактивным по отношению к долгосрочным возможностям, его способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели предприятия становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а его деятельность приобретает окраску посредственности. На этой фазе предприятие склонно отрицать существующую реальность. К примеру, декларируется всё тот же уровень прибыли, даже при фактическом спаде уровня продаж. Предприятие пытается сохранить тот же уровень прибыли путём повышения цен на свою продукцию, при этом качество последней может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Внешне предприятие напоминает монстра, но на самом деле его может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Обобщив вышесказанное, можно сказать, что спад наступает главным образом за счёт агрессивной политики соперничающих предприятий, а также за счёт усиливающегося старения ресурсов предприятия. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Из внутренних факторов важнейшими становятся неадекватный маркетинг; высокая доля заёмного капитала; неадекватность трансакционных издержек. Внешние факторы вновь приобретают большое значение: параметры спроса; связи с родственными и поддерживающими отраслями; соперничество с отраслевыми предприятиями; случайные воздействия; действия правительства. Воздействие приведённых сигналов было описано выше, но на стадии спада они проявляются резче, грубее и состояние банкротства может наступить раньше. Смерть предприятия происходит тогда, когда ему уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если его поддерживает по каким-то политическим причинам государство. (Это может быть желание сохранить 84 рабочие места и т. д.) Но если предприятие полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро. Автор считает, что в период конца 80-х начала 90-х гг., именно на фазе стабилизации находились практически все крупные российские предприятия. Например, таких российских автомобильных гигантов, как Горьковский автомобильный завод и «ЗИЛ» ждала неминуемая «смерть», если бы специалисты указанных предприятий вовремя не сориентировались на потребности рынка. В свою очередь «АЗЛК» был практически признан банкротом, но вовремя вмешалось Правительство города Москвы. Таким образом, слежение за слабыми сигналами и поддержание нормального состояния предприятия на всех этапах жизненного цикла является основой для квалифицированного решения о миссии предприятия и его потенциале. Можно сказать, что в развитии предприятия при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния предприятия. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда предприятия динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы. Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, учесть нельзя. Однако наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены. Предлагаем «набор» таких сигналов, приведённый в приложении 1 (табл. 1 и 2) [81, с. 55-69]. Интенсивность противостояния утрате успешной деятельности предприятия, т. е. степень агрессивности маркетинговой стратегии, предопределяет продолжительность периода бескризисного состояния предприятия, или, что то же самое, продолжительность жизненного цикла существования предприятия с его первоначальной миссией. Однако, если рассматривать поддержание успешного дальнейшего развития предприятия, т. е. не останавливаться на чём-либо достигнутом, как непрерывный процесс, протекающий в условиях использования предприятием изменчивой технологии, то можно прийти к выводу, что борьба за выживание это и S5 87 Иначе дело обстоит со вновь созданными предприятиями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Автор уверен, что, не смотря на то, государственное предприятие или частное, молодое или существующее уже не один год, учитывая указанные выше особенности этапов жизненного цикла и влияющие на них факторы, всё-таки возможно на отдельно взятом предприятии определить на какой стадии развития находится то или иное предприятие. Важно отметить, что теория жизненных циклов предприятия характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей [94, с. 70). Для дальнейшей успешной работы российских предприятий важны обе. Кроме того, рассмотрение жизненных циклов даёт возможность увидеть динамику предприятия, а не рассматривать его как статичное образование. Представление о динамике предприятия позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Таким образом, применение на практике определения этапов жизненного цикла предприятия может помочь как руководителям предприятий, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике предприятий, а также при реализации проектов организационных изменений. |