|
67 возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами. В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, национальный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка. Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой неосуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что, в конечном счете, ставит под угрозу национальную безопасность страны. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. |
продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально. По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр. Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента подробно исследована швейцарским ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами (рис. 5.7). В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать 115 Факторы развития 1. Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы. 2. Высокое качество кадрового состава. 3. Финансовая устойчивость. 4. Низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы). 5. Высокая техническая оснащенность. 6. Сформированная и стабильная номенклатура продукции. 7. Единство научных и про изводственных процессов. 8. Большие производствен ные мощности. 9. Возможность значительных прибылей. 10. Конкурентоспособность продукции. 11. Высокая социальная обеспеченность кадров. Условия создания 1. Освоениеопределенного сегмента рынка с полным его насыщением. 2. Наличие специалистов, заинтересованных в совер шенствовании системы производства и сбыта. 3. Стабильностьвдеятель ностифирмы. 4. Возможностиполучения прибылей. Ключевыепринципы организации 1. Цель все, движение к ней-ничто. 2. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить. Причины кризиса 1. Появлениезначительных разногласийвколлективе. 2. Организациявколлективе оппозиции. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Зависимостьотрыночной конъюнктуры. 5. Организационнаяинерт ность структуры. 6. Консерватизм в ново введениях. 7. Сложныекоммуникаци онные связи. 8. Большаячисленность управленческого персонала. 9. Слабаяприспособлен ностьислабаяреакция на принципиально новую продукцию. 10. Малодинамичные научныеструктуры. Рис. 5.7. Характеристика фирмы-виолента по правилам мирового рынка (рис. 5.8). Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организаци116 |