|
руководителя хозяйства. Особенность второй модели подразделения и службы сохраняют относительную самостоятельность. При третьей модели они входят в состав соответствующих отраслевых подразделений. К примеру, в АОЗТ "Матвеевское" Одинцовского района Московской области сначала предпочтение было отдано первой модели. Однако в связи с тем, что заместитель директора по коммерческим вопросам не справился с обязанностями, а найти подходящую кандидатуру не удалось, был осуществлен переход на третью модель, частично сочетая её со второй. В итоге, маркетинговая служба хозяйства сохранила за собой лишь функции по реализации продукции. В целом же практика свидетельствует о том, что в современных условиях совершенствование структуры управления агропредприятий осуществляется в направлении развития маркетинговой службы и внутрихозяйственной кооперации. Думается, нет необходимости подробно описывать имеющиеся модели структуры управления, так как они уже известны практике. Для ускорения адаптации хозяйств к рынку необходимо дополнить указанные ранее направления новыми. Одно из них при участии автора разработано и апробировано в АОЗТ "Матвеевское" Одинцовского района и ТНВ "Полбинское" Егорьевского района Московской области. Первое из названных предприятий относится к числу крупнейших тепличных хозяйств России. На момент разработки мер по антикризисному управлению, выглядела следующим образом: численность коллектива 739 человек, суммарная площадь защищенного грунта 14,6 га, площадь сельхозугодий 816 га, поголовье КРС 1000, в т. ч. коров 450, поголовье свиней 750. Предприятие имело овощехранилище на 600 т, холодильник на 1000 т, цех по переработке растениеводческой продукции (сушка, засолка), цех по \ переработке молока, цех по разливу газированных напитков, цех компостирования, 5 магазинов. Заканчивалось строительство цеха по переработке мя113 |
173 ное ущемление интересов производителей толкает хозяйства на создание собственных перерабатывающих цехов. В итоге, многие районные молокозаводы, мясокомбинаты, элеваторы и другие обслуживающие предприятия работают на неполную мощность, а то и вовсе перестают функционировать. В то же время, создаваемые в хозяйствах мини цеха, по глубине и качеству переработки продукции часто уступают крупным районным предприятиям, имеющим вдобавок более квалифицированный персонал. Анализ показывает, что структура управления в хозяйствах третьей группы так же неоднородна. В них используются различные сочетания трех моделей взаимодействия маркетинговой службы и подразделений по переработке, хранению и торговле. Первая из них, как правило, предполагает частичное или полное их объединение в единый блок во главе с заместителем руководителя хозяйства. Особенность второй модели подразделения и службы сохраняют относительную самостоятельность. При третьей модели они входят в состав соответствующих отраслевых подразделений. К примеру, в АОЗТ "Матвеевское" Одинцовского района Московской области сначала предпочтение было отдано первой модели. Однако в связи с тем, что заместитель директора по коммерческим вопросам не справился с обязанностями, а найти подходящую кандидатуру не удалось, был осуществлен переход на третью модель, частично сочетая её со второй. В итоге, маркетинговая служба хозяйства сохранила за собой лишь функции по реализации продукции. В целом же практика свидетельствует о том, что в современных условиях совершенствование структуры управления агропредприятий осуществляется в направлении развития маркетинговой службы и внутрихозяйственной кооперации. Думается, нет необходимости подробно описывать имеющиеся модели структуры управления, так как они уже известны практике. Для ускорения адаптации хозяйств к рынку необходимо дополнить указанные ранее направления новыми. Одно из них при участии автора разработано и апробировано в АОЗТ ’’Матвеевское" Одинцовского района и ТНВ "Полбинское” Егорьевского района Московской области. Первое из названных предприятий относится к числу крупнейших тепличных хозяйств России. Его краткая характеристика в 1995 году, т.е. на момент разработки мер по антикризисному управлению, выглядела следующим образом: численность коллектива 739 человек, суммарная площадь защищенного грунта 14.6 га, площадь сельхозугодий 816 га, поголовье КРС .174 1000, в т. ч. коров 450. поголовье свиней 750. Предприятие имело овощехранилище на 600 т, холодильник на 1000 т, цех по переработке растениеводческой продукции (сушка, засолка), цех по переработке молока, цех по разливу газированных напитков, цех компостирования, 5 магазинов. Заканчивалось строительство цеха по переработке мяса и экспериментальной пекарни, проектировалась кроликоферма на 1500 голов. До начала рыночных преобразований хозяйство по показателям производства занимало одну из лидирующих позиций в стране среди аначогичных предприятий. С начата 90-х годов экономика предприятия быстро стала приходить в упадок. Во многом этому способствовало не только удорожание закупаемых ресурсов: газа (потребляемого для обогрева теплиц), ГСМ, удобрений и т.д., но и существенное снижение производства овощей вдвое, молока на 60 %, мяса на 70 %. В 1993 году в рамках Федеральной научно-технической программы Миннауки РФ были сформированы 6 агротехнополисов базовых предприятий по освоению и распространению новых технологий в сельском хозяйстве. В их число вошло и АОЗТ "Матвеевское”, как хозяйсгво с развитой материально-технической базой и квалифицированным коллективом. В соответствии с указанной программой в хозяйство вкладывались немалые средства, но они не дачи желаемого эффекта. Анализ выявил, что одной из причин низкой отдачи вложений является недостаточная комплексность программы развития агротехнополисов. Так, она не предусматривала внедрение современных экономических технологий. В связи с этим руководством РАСХН было принято решение по усилению экономической работы в АОЗТ «Матвеевское». В частности, с этой целью была создана группа экономистов из пяти человек, включая автора. Цель группы разработать систему организационно-экономических мер по обеспечению устойчивой работы предприятия в условиях рынка. В результате проведенной работы в целом удалось убедить коллектив в том, что и в этих сложных условиях он способен наращивать производство: совершенствование структуры и методов управления в первый же год позволило повысить урожайноегь овощей закрытого грунта на 27-30 %. В одной бригаде прирост' составил почти 70 %. Учитывая размеры предприятия, неблагоприятные условия хозяйствования, почти угасшую надежду коллектива на возможность возрождения результаты более чем удовлетворительные. Разумеется, они способствовали улучшению финансовых показателей хозяйства. |