|
бригаде прирост составил почти 70 %. Учитывая размеры предприятия, неблагоприятные условия хозяйствования, почти угасшую надежду коллектива на возможность возрождения результаты более чем удовлетворительные. Разумеется, они способствовали улучшению финансовых показателей хозяйства. Данная работа осуществлялась совместно с руководством проекта "Агротехнополис "Матвеевское" Г.Н. Кожевниковым и другими.Логика обоснования наших предложений в области совершенствования структуры управления строилась на следующих соображениях. Маркетинговая служба является своего рода посредником между предприятием и покупателем. Для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы служба качественно выполняла 2 функции: реализацию уже произведенной продукции; изучение рынка и разработка на этой основе предложений по планированию производства с учетом покупательского спроса. Опыт показывает, что на начальном этапе эти предложения касаются ассортимента, качества и сроков поставки. К примеру, основная масса продукции тепличного комбината АОЗТ “Матвеевское” созревала в период пика завоза в г. Москву дешевых и качественных овощей из южных регионов страны, в результате чего эффективность работы предприятия существенно снижалась. Опрос специалистов-технологов показал, что возможен сдвиг периода созревания овощей (за счет изменения сроков посадки, сочетания сортов, увеличения ассортимента и т.д.). Расчеты свидетельствовали, что реализация этих мероприятий позволит без дополнительных затрат в 1.2 1.3 раза увеличить выручку от реализации. В последующем, по мере решения указанных задач, перед предприятием все острее встает проблема повышения производительности труда, снижения затрат на производство. Для решения этих задач на предприятии, с одной стороны, необходимо на качественно новый уровень поднять работу 115 |
.174 1000, в т. ч. коров 450. поголовье свиней 750. Предприятие имело овощехранилище на 600 т, холодильник на 1000 т, цех по переработке растениеводческой продукции (сушка, засолка), цех по переработке молока, цех по разливу газированных напитков, цех компостирования, 5 магазинов. Заканчивалось строительство цеха по переработке мяса и экспериментальной пекарни, проектировалась кроликоферма на 1500 голов. До начала рыночных преобразований хозяйство по показателям производства занимало одну из лидирующих позиций в стране среди аначогичных предприятий. С начата 90-х годов экономика предприятия быстро стала приходить в упадок. Во многом этому способствовало не только удорожание закупаемых ресурсов: газа (потребляемого для обогрева теплиц), ГСМ, удобрений и т.д., но и существенное снижение производства овощей вдвое, молока на 60 %, мяса на 70 %. В 1993 году в рамках Федеральной научно-технической программы Миннауки РФ были сформированы 6 агротехнополисов базовых предприятий по освоению и распространению новых технологий в сельском хозяйстве. В их число вошло и АОЗТ "Матвеевское”, как хозяйсгво с развитой материально-технической базой и квалифицированным коллективом. В соответствии с указанной программой в хозяйство вкладывались немалые средства, но они не дачи желаемого эффекта. Анализ выявил, что одной из причин низкой отдачи вложений является недостаточная комплексность программы развития агротехнополисов. Так, она не предусматривала внедрение современных экономических технологий. В связи с этим руководством РАСХН было принято решение по усилению экономической работы в АОЗТ «Матвеевское». В частности, с этой целью была создана группа экономистов из пяти человек, включая автора. Цель группы разработать систему организационно-экономических мер по обеспечению устойчивой работы предприятия в условиях рынка. В результате проведенной работы в целом удалось убедить коллектив в том, что и в этих сложных условиях он способен наращивать производство: совершенствование структуры и методов управления в первый же год позволило повысить урожайноегь овощей закрытого грунта на 27-30 %. В одной бригаде прирост' составил почти 70 %. Учитывая размеры предприятия, неблагоприятные условия хозяйствования, почти угасшую надежду коллектива на возможность возрождения результаты более чем удовлетворительные. Разумеется, они способствовали улучшению финансовых показателей хозяйства. 175 Данная работа осуществлялась совместно с руководством проекта "Агротехнополис ’’Матвеевское” Г.Н. Кожевниковым и другими.Логика обоснования наших предложений в области совершенствования структуры управления строилась на следующих соображениях. Маркетинговая служба является своего рода посредником между предприятием и покупателем. Для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы служба качественно выполняла 2 функции: реализацию уже произведенной продукции; изучение рынка и разработка на этой основе предложений по планированию производства с учетом покупательского спроса. Опыт показывает, что на начальном этапе эти предложения касаются ассортимента» качества и сроков поставки. К примеру, основная масса 1фодукции тепличного комбината АОЗТ “Матвеевское5* созревала в период пика завоза в т. Москву дешевых и качественных овощей из южных регионов страны, в результате чего эффективность работы предприятия существенно снижалась. Опрос специалистов-технологов показал, что возможен сдвиг периода созревания овощей (за счет изменения сроков посадки, сочетания сортов, увеличения ассортимента и т.д.). Расчеты свидетельствовали, что реализация этих мероприятий позволит без дополнительных затрат в 1.2 1.3 раза увеличить выручку от реализации. В последующ ем, по мере реш ения указанны х задач, перед предприятием все острее встает проблем а повы ш ения производительности труда, сниж ения затрат на производство. Д ля реш ения этих задач на предприятии, с одной стороны , необходимо н а качественно новый уровень поднять работу по ан ализу деятельности и планированию развития хозяйства внедрению прогрессивных новш еств в производство. С другой систематически повы ш ать квалиф икацию кадров с целью освоения новых технологий. О том, насколько важна в современных условиях аналитическая и внедренческая работа свидетельствует следующее: по признанию генерального директора АОЗТ «Матвеевское» Н.В. Дубовского в 1995 году из-за низкого качества выполнения указанных видов деятельности предприятие «потеряло» около двух миллиардов рублей сумма огромная даже для такого гиганта, каковым является данное общество. Причина заключалась в том, что руководители и специалисты, занятые оперативной работой, оказались не в состоянии должным образом проанализировать деятельность предприятия, определить перспективные направления инвестирования средств, организовать работу' по внедрению эффективных новшеств. |