|
по анализу деятельности и планированию развития хозяйства внедрению прогрессивных новшеств в производство. С другой систематически повышать квалификацию кадров с целью освоения новых технологий. О том, насколько важна в современных условиях аналитическая и внедренческая работа свидетельствует следующее: по признанию генерального директора АОЗТ «Матвеевское» Н.В. Дубовского из-за низкого качества выполнения указанных видов деятельности предприятие «потеряло» около двух миллиардов рублей сумма огромная даже для такого гиганта, каковым является данное общество. Причина заключалась в том, что руководители и специалисты, занятые оперативной работой, оказались не в состоянии должным образом проанализировать деятельность предприятия, определить перспективные направления инвестирования средств, организовать работу по внедрению эффективных новшеств. Исходя из опыта, накопленного в сельском хозяйстве и других отраслях, казалось бы, что функции по организации внедрения новшеств и обучению кадров следует закрепить за руководителем хозяйства, главным экономистом и другими ведущими специалистами. Но в современных условиях объем функций управления существенно возрос. Поэтому дополнение и без того значительного объема работы ещё двумя функциями нецелесообразно. Кроме того внедренческая работа требует много внимания и времени. По важности и трудоемкости она не уступает ни одной из выполняемых в хозяйстве функций управления. В то же время, руководители и специалисты привыкли уделять ей внимание по "остаточному принципу". Все это вместе взятое свидетельствовало о том, что в штате такого крппного предприятия, как АОЗТ "Матвеевское" целесообразно предусмотреть работника, отвечающего только за организацию внедренческой работы и обучение кадров. После того, как в принципе данный вопрос был согласован с генеральным директором общества, возникла проблема поиска места указанного ра |
175 Данная работа осуществлялась совместно с руководством проекта "Агротехнополис ’’Матвеевское” Г.Н. Кожевниковым и другими.Логика обоснования наших предложений в области совершенствования структуры управления строилась на следующих соображениях. Маркетинговая служба является своего рода посредником между предприятием и покупателем. Для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы служба качественно выполняла 2 функции: реализацию уже произведенной продукции; изучение рынка и разработка на этой основе предложений по планированию производства с учетом покупательского спроса. Опыт показывает, что на начальном этапе эти предложения касаются ассортимента» качества и сроков поставки. К примеру, основная масса 1фодукции тепличного комбината АОЗТ “Матвеевское5* созревала в период пика завоза в т. Москву дешевых и качественных овощей из южных регионов страны, в результате чего эффективность работы предприятия существенно снижалась. Опрос специалистов-технологов показал, что возможен сдвиг периода созревания овощей (за счет изменения сроков посадки, сочетания сортов, увеличения ассортимента и т.д.). Расчеты свидетельствовали, что реализация этих мероприятий позволит без дополнительных затрат в 1.2 1.3 раза увеличить выручку от реализации. В последующ ем, по мере реш ения указанны х задач, перед предприятием все острее встает проблем а повы ш ения производительности труда, сниж ения затрат на производство. Д ля реш ения этих задач на предприятии, с одной стороны , необходимо н а качественно новый уровень поднять работу по ан ализу деятельности и планированию развития хозяйства внедрению прогрессивных новш еств в производство. С другой систематически повы ш ать квалиф икацию кадров с целью освоения новых технологий. О том, насколько важна в современных условиях аналитическая и внедренческая работа свидетельствует следующее: по признанию генерального директора АОЗТ «Матвеевское» Н.В. Дубовского в 1995 году из-за низкого качества выполнения указанных видов деятельности предприятие «потеряло» около двух миллиардов рублей сумма огромная даже для такого гиганта, каковым является данное общество. Причина заключалась в том, что руководители и специалисты, занятые оперативной работой, оказались не в состоянии должным образом проанализировать деятельность предприятия, определить перспективные направления инвестирования средств, организовать работу' по внедрению эффективных новшеств. 176 Исходя из опыта, накопленного в сельском хозяйстве и других отраслях, казалось бы, что функции по организации внедрения новшеств и обучению кадров следует закрепить за руководителем хозяйства, главным экономистом и другими ведущими специалистами. Но в современных условиях объем функций управления существенно возрос. Поэтому дополнение и без того значительного объема работы еще двумя функциями нецелесообразно. Кроме того внедренческая работа требует много внимания и времени. По важности и трудоемкости она не уступает ни одной из выполняемых в хозяйстве функций управления. В го же время, руководители и специалисты привыкли уделять ей внимание по "остаточному принципу”. Все это вместе взятое свидетельствовало о том, что в штате такого крупного предприятия, как АОЗТ "Матвеевское” целесообразно предусмотреть работника, отвечающего только за организацию внедренческой работы и обучение кадров. После того, как в принципе данный вопрос был согласован с генеральным директором общества, возникла проблема поиска места указанного работника в структуре управления предприятия. Большинство ведущих руководителей и специалистов предприятия считали, что он должен быть в составе экономической службы. Несложно было прогнозировать, что в реальности деятельность такого экономиста сведется к выполнению оперативных поручений главного экономиста, который, кстати, ни внедрением, ни обучением кадров в последние годы не занимался. 11оэтому, новой должности был придан статус заместителя генерального директора. П рактика показала высокую эффективность этого решения. На рис. 9 представлен фрагмент схемы структуры управления АОЗТ "Матвеевское". И з нее видно, что должность работника, ответственного за внедренческую деятельность, названа "Заместитель генерального директора по маркетингу и анализу”. Подчиняется он только руководителю предприятия. Ему непосредственно подчинены главный экономист, экономист по маркетингу» начальник отдела сбыта, заведующий группой АСУ. Выбор данной конструкции схемы продиктован тремя аргументами: ’’внедренец" должен быть наделен полномочиями, позволяющими ему вникать в деятельность .любого подразделения или службы хозяйства; он должен иметь прямой доступ к экономической и иной информации по деятельности предприятия; он должен иметь подчиненных /для сбора и обработки необходимой ему информации. |