|
или годовые параметры не входят в число KPI они не являются ключевыми для бизнеса, поскольку измеряются уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов. Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Последнее время производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых, осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает организация, это текущие показатели или показатели будущих периодов[100]. По поводу оптимального количества рассматриваемых показателей существует несколько мнений. Например, Каплан и Нортон [35] рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают не более 10 [184]. Последнее время, все чаще находит применение правило «10/80/10» (см. табл. 3.1). Данная рекомендация означает, что организация должна иметь около 10 % ключевых показателей результативности, до 80 % Щ производственных показателей и 10 % ключевых показателей эффективности. 128 |
Глава 1 являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации — это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI. Подлинные ключевые показатели эффективности — это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лиш ь бы избежать повторного неприятного общения с шефом. Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания. Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру — это результат деятельности многих таких управленцев. Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях. Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров. 8 Вводная Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами М ногие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (производственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ — запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индикаторов для определения производительности. Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, — это текущие показатели или показатели будущих периодов. На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт. Таблица 1.1. Анализ показателей прошлых периодов, текущих показателей и показателей будущих периодов Показатели прошлых периодов Текущие показатели Показатели будущих периодов Прошлая неделя/ две недели/месяц/квартал Каждый час и ежедневно Следующий день/неделя/ месяц/квартал Число рейсов, опоздавших на прошлой неделе или в прошлом месяце Число рейсов, опоздавших за последние два часа (обновляется постоянно) Число инициатив, направленных на устранение причин задержки рейсов, которые надлежит осуществить в течение одного или двух месяцев 9 Глава 1 Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц. Правило «10/80/10» Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 КР1. Хоуп и Ф рейзер1 предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эф ф ективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров — обычно их бывает еще меньше. Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же показателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе). Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами, и они захотят расш ирить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секТаблица 1.2. Правило «10/80/10» Показатель Число Содержание Ключевой показатель результативности 10 Говорит о положении дел в целом Производственный показатель 80 Говорит о том, что следует сделать Ключевой показатель эффективности 10 Говорит о том, как кардинально повысить производительность 10 |