|
неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнесединиц. Необходимым является преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях. Так как управленческая отчетность включает в себя разновременные 1 отчеты ежедневные, ежеквартальные и прочие и они должны стимулировать улучшения производства и работу над негативными * моментами. Для того, чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Основой формирования отчетности должна стать система показателей с указанием места и времени их учета, методики расчета и методики анализа. Очень важным является определение периодичности учета и расчета этих показателей, а так же персонификация ответственности по выполнению этой работы. Необходимо сформировать управленческую отчетность по всем видам деятельности, включая логистическую. В таблице 3.2. нами сформированы основные показатели логистической деятельности в разрезе четырех составляющих ССП: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. В таблице 3.2. произведено деление показателей на три группы: ключевые показатели результативности логистической деятельности (KRI), производительные показатели логистической деятельности (PI) и ключевые показатели эффективности логистической деятельности (KPI). 130 |
Глава 1 опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации. Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц. Известные реакции на оценку показателей Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах. Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров. М ожно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ — он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повыш ения роли и полномочий каждого сотрудника организации. Модели управления, существенно воздействующие на KPI Сбалансированная система показателей Революционная работа Каплана и Н ортона2 предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные состав12 Вводная Преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях Многие административные отчеты не являются средствами управления — это просто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить внимание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено, то и сделано» по-прежнему справедлива. Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящ ий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сообщение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уведомление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их «закрыть». Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевременной, краткой и информативной. Опыт сотрудников Опыт любой организации складывается из опыта ее работников — одного из главных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале. Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обдуманно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать производительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудников. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5). Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими ф ирмами: • эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх); • самоуправляемые команды; • постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка; 15 |