|
Окончание табл. 3.4 1 2 3 ' ' 4 5 66 Связаны ли интересы ваших pa6oi ников с интересами ваших потребителей? 3 2 1 67 Поощряете ли вы выдвижение сотрудниками идей, касающихся повышения удовлетворенности потребителей? 3 2 1 68 Имеется ли у вас ознакомительная программа для новых сотрудников, которая, в частности, рассказывает о высокой значимости удовлетворенности клиентов? 3 2 1 69 Являются ли ориентация на потребителя и постоянное стремление к совершенствованию критериями продвижения по службе? о j 1 2 1 70 У 1 Проводятся ли для вашей службы маркетинга, хотя бы в течение двух недель в год, тренинги по ориентации на нужды потребителей? 3 1 2 1 ИТОГО 113 баллов В табл. 3.4. приведены 70* вопросов, которые подразделяются на 5 категорий: общие вопросы, стиль управления, стратегическое видение, внутренние процесс и человеческие ресурсы. Используя данный перечень в диссертации проведена оценка степени ориентации ОАО Каменская БКФ на потребителя. В табл. 3.4. выделены оценки, соответствующие ситуации на Каменской БКФ. При суммировании этих баллов получена итоговая величина равнаяЛ13 баллов. Чем ближе итоговая сумма к 210, тем больше предприятие ориентировано на потребителя. Проведение такого анализа целесообразно, чтобы с одной стороны оценить степень ориентации предприятия на потребителя и, с другой стороны, определить перспективу потребителя из организационной сбалансированной системы показателей (ОССП). Результаты (общий балл равен 113) показывают, что ориентация Каменской БКФ на потребителя в некоторых аспектах оставляет желать лучшего. Данные аспекты требуют разработки корректирующих действий, которые станут оценкой результативности .улучшений в области перспективы потребителя в ОССП. 154 |
Таблица 5.3 (продолжение) Блиц-анализ степени ориентации компании Business Jet на ______________________ потребителя______ _____ __________ да в некоторой степени нет Несут ли ваши сотрудники личную ответственность за решение проблем потребителей? 3 <2> 1 Воплощаете ли вы требования потребителей в характеристиках продукта, учитываете ли их в процессе совершенствования и при разработке новых товаров или услуг? 3 ® 1 Могут ли вспомогательные службы вашей организации гарантировать достаточный уровень качества своей работы? 3 2 Ф Свободны ли сотрудники отдела маркетинга в денежных затратах, когда возникает необходимость в исправлении ошибок, допущенных по отношению к потребителям? 3 2 © V. Человеческие ресурсы Поощряете ли вы дополнительно тех сотрудников, которые постоянно проявляют ориентированный на потребителя подход в работе? ® 2 1 Вы регулярно организуете визиты ваших сотрудников к важнейшим клиентам? 3 © 1 Свободны ли сотрудники службы сервиса принимать решения в целях удовлетворения потребителей? 3 2 © Связаны ли интересы ваших работников с интересами ваших потребителей? 3 © 1 Поощряете ли вы выдвижение сотрудниками идей, касающихся повышения удовлетворенности потребителей? ® 2 1 Имеется ли у вас ознакомительная программа для новых сотрудников, которая, в частности, рассказывает о высокой значимости удовлетворенности клиентов? 3 2 Ф Являются ли ориентация на потребителя и постоянное стремление к совершенствованию критериями продвижения по службе? 3 ® 1 Проводятся ли для вашей службы маркетинга, хотя бы в течение двух недель в год, тренинги по ориентации на нужды потребителей? 3 2 Ф ИТОГО 123 балла Обведите ваш балл: 1 — нет, 2 — в некоторой степени, 3 — да При этом ответу «нет» соответствует балл 1, ответу «в некоторой степени» — балл 2, ответу «да» — балл 3. Полученные баллы следует суммировать. Чем ближе итоговая сумма будет к 210, тем более ваша организация ориентирована на потребителя. Чем ближе сумма к 70, тем эта ориентация менее выражена. Затем разработайте план для повышения ориентации организации на потребителя. Компания Business Jet провела такой блиц-анализ, чтобы, с одной стороны, оценить степень своей ориентации на потребителя (оценки приводятся в таблице 5.3) и, с другой стороны, определить перспективу потребителя из OBSC. Результаты (общий балл = 123) показывают, что в некоторых аспектах ориентация Business Jet на потребителя еще оставляет желать много лучшего (посмотрите на все эти «в некоторой степени» и «нет» в таблице 5.3). Данные аспекты требуют разработки корректирующих действий, которые станут оценкой результативности улучшений в области перспективы потребителя в OBSC. Многие из рекомендаций, относящиеся к данному перечню вопросов, также могут применяться и при анализе ваших отношений с внешними поставщиками. Отнеситесь к поставщикам так, будто они являются составной частью вашей организации. Выслушивайте их идеи по поводу возможностей более тесного сотрудничества и более продуктивной работы. Создавайте совместные команды по совершенствованию, поощряйте выдвижение предложений, помогайте им улучшать свои бизнес-процессы. Стимулируйте отношения взаимного доверия и уважения, вознаграждайте их за успехи в деле совершенствования, дайте им возможность разделить ваш успех, вовлекайте их в разработку новых продуктов и процессов. Наконец, станьте лучшим потребителем сами. Вовлекая всех своих поставщиков в методы непрерывного совершенствования и обучения, вы обязательно добьетесь того, что качество поставляемых ими продуктов позволит уверенно совершенствоваться вам самим. По возможности старайтесь минимизировать число поставщиков. Оставьте несколько самых лучших, которые ориентированы на совершенствование и высшее руководство которых приняло культуру лидерства и TPS. Сотрудничайте с такими поставщиками на основе долгосрочных партнерских контрактов. Оценка и стандартизация процессов Неудача — это всего лишь шанс начать все заново, но теперь уже с большим умом. Генри Форд На этой, второй по счету, стадии процесса совершенствования (см. рис. 5.2) даются четкая характеристика и подробное описание выбранного процесса и проверяется, правильно ли понято его назначение и сущность. Здесь производятся стандартизация процесса, измерение и анализ результативности процесса, определение недостатков процесса, анализ проблем и пр. Основываясь на произведенных оценках, мы утверждаем, что существует бизнес-процесс, который способен удовлетворить потребности клиента. Составляется карта (блок-схема) процесса, и процесс подвергается оценке. В каче |