|
венности и полномочия. Необходимо понять, какие вопросы еще могут обсуждаться, а какие дискуссиям не подлежат. Причастные к предприятию люди должны убедиться в необходимости совершенствования, развития и обучения. Эту задачу можно решить, сравнивая предприятие с ее наиболее успешными конкурентами, откровенно рассказывая о недовольстве клиентов и постоянно делая упор на снижение показателей эффективности, связанных с названными факторами. Следует также информировать сотрудников о преимуществах предлагаемых действий по совершенствованию, а также сообщить, как планируется преодолеть разрыв между текущим и перспективным положением дел. Данные предложения по совершенствованию деятельности предприятия должны быть структурированы и четко аргументированы: каждый должен точно знать, чего он должен достичь. Нужно связать организационную сбалансированную систему показателей с личной сбалансированной системой показателей. Каждый сотрудник предприятия должен владеть информацией о корпоративной системе показателей и понимать, почему предприятие должно действовать именно так, а не иначе. Все со трудники должны знать, какие методы и приемы составляют суть концепции КСЛП, как они могут применяться для достижения успеха. Эту информацию необходимо сообщать также клиентам и поставщикам, поясняя, как реализация этой стратегии повлияет на их интересы [100]. Далее следует увязать КСЛП с соответствующими системами показателей организационных подразделений, а также с индивидуальными планами работы сотрудников. Этот план больше ориентирован па достижение реальных результатов на рабочем месте. Таким образом, каскадирование этого процесса выстраивает мост между последовательными уровнями иерархии, стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих 157 |
коммуникация отправителя и получателя сообщения) каналы передачи информации. Основу информирования должна составлять уже сформулированная сбалансированная система показателей. Кроме того, в этом коммуникационном процессе следует применять причинно-следственные диаграммы. Излагайте суть организационной системы сбалансированных показателей убедительно, четко описывая конкретные задачи, сферы ответственности и полномочия. Давайте понять, какие вопросы еще могут обсуждаться, а какие дискуссиям не подлежат (например, заданный набор перспектив BSC). Причастные к организации люди должны убедиться в необходимости совершенствования, развития и обучения. Эту задачу можно решить, сравнивая фирму с ее наиболее успешными конкурентами, откровенно рассказывая о недовольстве клиентов и постоянно делая упор на снижение показателей эффективности, связанных с названными факторами. В крайнем случае, можно даже недвусмысленно дать понять, что на карту поставлено выживание компании в долгосрочном периоде. Этот крайний метод способен убедить в важности перемен даже самых закоренелых скептиков. Нужно также рассказать сотрудникам о преимуществах предлагаемых действий по совершенствованию, а также сообщить, как планируется преодолеть разрыв между текущим и перспективным положением дел. Данные предложения по совершенствованию деятельности фирмы должны быть структурированы и четко аргументированы: каждый должен точно знать, чего он должен достичь. Нужно связать организационную систему сбалансированных показателей (OBSC) с личной системой сбалансированных показателей (PBSC). Коллегам, сотрудникам и остальным участникам следует рассказывать не только о системе показателей, но и обо всей концепции TPS. Каждый сотрудник организации должен быть в курсе корпоративной системы показателей и понимать, почему компания должна действовать именно так, а не иначе. Все должны знать, какие методы и приемы составляют суть концепции TPS, как они могут применяться для достижения успеха. Эту информацию следует сообщить также вашим клиентам и поставщикам. Им нужно объяснить, зачем вы реализуете такую стратегию, как это повлияет на их интересы. Постепенному усвоению TPS может помочь распространение миниатюрного буклета, посвященного сути системы TPS. В целях непрерывного самосовершенствования желательно, чтобы вы рассказали о вашей личной системе сбалансированных показателей другим людям. Получая обратную связь от других, вы сможете улучшать понимание собственного «Я» и больше узнавать о себе, что необходимо для обучения, развития творческих способностей и корректирования своего поведения. Ведь ваше знание о себе и ваш образ собственного «Я» определяется не только вашим внутренним голосом, но и представлениями о вас других людей. Именно поэтому обратная связь играет столь существенную роль. Связывание двух сбалансированных систем показателей В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности. Зигмунд Фрейд Чтобы видение обрело реальные черты, нужно увязать корпоративную систему показателей с соответствующими системами показателей организационных подразделений, команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников [см. также Becker, Huselid, and Ulrich, 2001]. Под контролем менеджера подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей, которая должна согласовываться с OBSC. Это делается так же, как описывалось в Главе 3: проводится двухдневный неформальный семинар. На основе системы показателей своего подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей. Затем, при участии лидера, каждый член команды транслирует систему показателей команды в свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рисунке 4.2 показано каскадирование данного процесса. В ходе этой процедуры участники также формулируют свои личные системы сбалансированных показателей, которые по сути своей должны быть более абстрактными, чем индивидуальный план работы. Таким образом, протягивается мост между последовательными уровнями иерархии, стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот. Так, из рисунка 4.2 можно понять, как стратегическая цель всей компании Business Jet — оптимальная безопасность и защищенность — воплощается в конкретных задачах отдела безопасности аэропорта Шипхол: например, снизить число нарушений техники безопасности на борту самолетов, вылетающих из Амстердама, или улучшить подготовку сотрудников в области обеспечения безопасности. Когда задачи будут связаны друг с другом таким образом, все действия на локальном уровне будут отвечать общей стратегии организации. Использование в ходе семинаров метода мозгового штурма позволит сотрудникам лучше вникнуть в особенности стратегии компании. Этот процесс выработки курса действий одинаков на всех уровнях организации: стратегическом, тактическом и операционном. Миссия компании, указанная в OBSC, распространяется на все уровни управления. Затем видение организации и связанные с ним ключевые факторы успеха, задачи, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. OBSC в данном случае играет роль единой системы координат. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих личных целей учитывать общие цели команды, подразделения и организации в целом. |