|
личных целей учитывать общие цели команды, подразделения и организации в целом. При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, служат точной отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение существенное влияние на ее выполнение, можно ли разработать такие действия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на выполнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встроить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделения на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне. показателей / зависит от организационной структуры и размера предприятия. Каждое подразделение включаем в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем система показателей подразделений переводится в О индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях. Индивидуальный план составная часть профиля компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры. 158 |
Рисунок 4.2 Связь OBSC с системами показателей подразделений и команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников PBSC + OBSC ( всей компании) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ / / / Знания / / / у г "-™ у у и о б уче ни е// ' ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ~ // Знания / / и обучение/ !) 3 При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, служат точной отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение существенное влияние на ее выполнение, можно ли разработать такие действия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на выполнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встроить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделе ния на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне. Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем эти показатели «накладываются» на конкретную ситуацию (см. рис. 4.2). После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения. Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях. Индивидуальный план — составная часть профиля компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры (см. Главу 6). Несмотря на тесную взаимосвязь PBSC и индивидуального плана работы, между ними имеются существенные различия. Если в первом случае упор делается на личную жизнь человека, его психологические установки, навыки и поведение в обществе (а также в частной жизни), то во втором случае речь идет об операционном уровне, где внимание сосредоточено на выполнении заданий на конкретном рабочем месте (профессиональной квалификации), а также на совершенствовании текущих показателей результативности. Индивидуальный план работы связан с системой показателей команды и включает элементы личной системы сбалансированных показателей. Следующий логичный шаг такого развертывания политики — связывание индивидуального плана работы с системой вознаграждения, в том числе и внутреннего (которое дает сама работа). В некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспективой OBSC, а остальная часть — с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения. [Kaplan and Norton, 1996; Chang and Morgan, 2000]. Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности), можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации, как говорилось в Главе 3. |