Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 159]

Следующий шаг данного развертывания связывание индивидуального плана работы с системой вознаграждения.
В
некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспективой ОССП, а остальная часть с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения.
[35].
Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности); можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации.

Комплекс взаимосвязанных систем показателей включает в себя четыре уровня:
1.
Стратегический: разработка личной системы сбалансированных показателей для каждого менеджера высшего уровня (включая исполнительного директора), формулирование организационной системы сбалансированных показателей.
2.
Тактический: разработка личной системы сбалансированных показателей для менеджеров среднего звена и формулирование систем поЧУ
казателеи подразделении, согласованных с организационной системой сбалансированных показателей.
3.
Операционный: разработка личной системы сбалансированных показателей для лидеров команд и формулирование систем показателей команд, согласованных с системой показателей подразделения, в которое входит команда.
4.
Индивидуальный: разработка личной системы сбалансированных показателей, рабочих задач, показателей результативности и целевых
значении для каждого сотрудника, согласованных с соответствующими системами показателей команд, в которых работает сотрудник.
Практическая реализация концепции корпоративной системы показателей непосредственно связана с процессом ее совершенствования на основании цикла обучения PDCA (Plan, Do, Check, Act)[35].
Действия по совершенствованию подразделяются на: 159
[стр. 58]

Формулирование личных целей Разработка личной системы сбалансированных показателей — отправная точка всей теории TPS, цель которой — с одной стороны, создание баланса между личными целями и поведением (деятельностью) человека, и, с другой стороны, — баланса между личными целями и целями организации.
Первым шагом на этом этапе должно стать самопознание, так как оно позволяет достичь умиротворенности и стабильности, развить самообладание, гармонию и самостоятельность в принятии решений, мотивацию, убежденность (твердую волю), лояльность, преданность и позитивное мышление.
Когда люди развивают в себе эти качества, они создают основу для непрерывно совершенствующейся обучающейся организации.
Смысл первых трех составляющих PBSC (миссия, видение и ключевые роли личности) состоит в том, чтобы помочь вам выразить свои личные устремления, а также достичь лучшего понимания собственной индивидуальности, то есть своих сильных и слабых сторон.
Они помогают более глубокому пониманию своего образа, который оказывает влияние на отношение к окружающим и на эмоциональную сферу вашей жизни.
С их помощью вы сможете больше узнать о себе.
В конце концов, мы не знаем того, чего мы не знаем.
Хуже того: мы даже не знаем о том, что мы этого не знаем.
Сократ (469-399 гг.
до Р.Х.) сказал: «Единственная мудрость в том, чтобы знать, что мы ничего не знаем».
Конфуцию принадлежат следующие слова: «Знать — значит понимать, что ничего не знаешь.
В этом суть подлинного знания».
Если мы взглянем на себя изнутри и проанализируем свои действия, мы будем все больше и больше узнавать о самих себе, а значит, сможем и действовать более эффективно.
Мы сможем узнать правду о самих себе.
Томас Хаксли сказал: «Узнай, что есть правда, чтобы делать правильные вещи».
«Кто я?» — вот вопрос, ответ на который позволяет человеку определить свою индивидуальность [Leifer, 1997].
С него начинается вполне обоснованный процесс самоанализа, изучения вашей индивидуальности (того уникального положения, которое вы хотите занимать), путь самопознания.
Этот путь сродни величайшим открытиям человечества, таким как открытие Еалилео Еалилея (1564-1642), который с помощью астрономических наблюдений доказал, что Земля не является центром Божественной вселенной, а есть всего лишь крошечная частица среди миллиардов созвездий необъятного космоса; Исаака Ньютона (1643-1727), который открыл гравитацию и сформулировал основные законы механики; Чарльза Дарвина (1809-1882), который заявил, что мы не были созданы Богом на седьмой день творения, а произошли от животных в результате длившейся миллионы лет эволюции; Зигмунда Фрейда (1856-1939), открывшего, что наше собственное мышление закрыто для понимания и мы слепы по отношению к самим себе, а наши действия направляются подсознательными импульсами; Альберта Эйнштейна (1879-1955), который разра

[стр.,121]

ния на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей.
Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне.
Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне.
Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании.
Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние.
Затем эти показатели «накладываются» на конкретную ситуацию (см.
рис.
4.2).
После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения.
Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях.
Индивидуальный план — составная часть профиля компетенций каждого сотрудника.
Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры (см.
Главу 6).
Несмотря на тесную взаимосвязь PBSC и индивидуального плана работы, между ними имеются существенные различия.
Если в первом случае упор делается на личную жизнь человека, его психологические установки, навыки и поведение в обществе (а также в частной жизни), то во втором случае речь идет об операционном уровне, где внимание сосредоточено на выполнении заданий на конкретном рабочем месте (профессиональной квалификации), а также на совершенствовании текущих показателей результативности.
Индивидуальный план работы связан с системой показателей команды и включает элементы личной системы сбалансированных показателей.
Следующий логичный шаг такого развертывания политики — связывание индивидуального плана работы с системой вознаграждения, в том числе и внутреннего (которое дает сама работа).
В некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспективой OBSC, а остальная часть — с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения.
[Kaplan and Norton, 1996; Chang and Morgan, 2000].
Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности), можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации,
как говорилось в Главе 3.


[стр.,122]

Комплекс взаимосвязанных систем показателей включает в себя четыре уровня (см.
рис.
4.2): 1.
Стратегический: разработка личной системы сбалансированных по казателей для каждого менеджера высшего уровня (включая исполни тельного директора), формулирование организационной системы сбалансированных показателей.
2.
Тактический: разработка личной системы сбалансированных показа телей для менеджеров среднего звена и формулирование систем по
казателей подразделений, согласованных с организационной системой сбалансированных показателей.
3.
Операционный: разработка личной системы сбалансированных показа телей для лидеров команд и формулирование систем показателей ко манд, согласованных с системой показателей подразделения, в которое входит команда.
4.
Индивидуальный: разработка личной системы сбалансированных по казателей, рабочих задач, показателей результативности и целевых
значений для каждого сотрудника, согласованных с соответствующи ми системами показателей команд, в которых работает сотрудник.
Чтобы использование перечисленных систем оценок и индивидуальных планов работы стало для сотрудников обыденным делом, желательно оформить все эти идеи в виде небольшой, карманного формата брошюры.
Тогда каждый будет постоянно иметь перед собой список своих личных целей и общей концепции развития; менеджеры и рядовые сотрудники станут лучше понимать, чего необходимо достичь для того, чтобы способствовать реализации миссии и видения организации.
Индивидуальный план работы Совместно со своим непосредственным руководителем каждый сотрудник компании составляет свой личный план работы, этот процесс служит составной частью ежегодно проводимого планирования результатов.
При обсуждении индивидуального плана менеджер и сотрудник определяют, каких результатов (профессиональных целей, плановых показателей и задач, связанных с общекомандной системой показателей) ему следует достичь в течение ближайшего года, чтобы реализовать цели своей команды.
Обязательно следует учесть личную систему сбалансированных показателей.
Индивидуальный план работы представляет собой отправную точку в процессе профессионального роста человека и одновременно служит частью квалификационных характеристик отдельного сотрудника.
С одной стороны, этот план должен соответствовать желаемым профессиональным достижениям (ради того, чтобы добиться реализации стратегических целей команды).
С другой стороны, он должен быть увязан с квалификацией человека (его знаниями, опытом, навыками и поведением).

[Back]