|
цели и происходит ли развитие потенциала сотрудника. На этих встречах также обсуждается, какие компетенции сотрудник смог реализовать. Коучинг. На этой фазе руководитель и его подчиненный периодически"Ч встречаются для обсуждения продвижений. Менеджер дает рекомендации, уточняет обязанности сотрудника и предоставляет обратную связь. Аттестация. Официальная аттестация проводится периодически (чаще всего раз в год) для проверки выполнения всех условий, обсужденных при планировании результатов. Если условия выполнены, уточняется, как это было сделано. Развитие профессиональных компетенций. На этой фазе проводится развитие компетенций сотрудников путем специальных курсов, обучения на рабочем месте, анализа ситуаций из жизни, наблюдения за работой опытных коллег, получения обратной связи от клиентов, тренингов и специальных программ по развитию способностей. Систематическое выполнение комплекса вышеперечисленных мероприятий дает возможность направлять и контролировать развитие способностей и компетенций сотрудников. Нужно только найти правильный баланс между целями, желаниями, ожиданиями, притязаниями и потребностями отдельных сотрудников и организации в целом. На практике используются три различных значения понятия «компетенции»: 1. Уникальные характеристики организации, состоящие из знании, технологий и процессов, которые можно создать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями [141]. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей. 2. Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Эта индивидуальная компетенция тесно связана с личной сбалансированной системой показателей. 162 |
Рисунок 6.3 Цикл развития Развитие профилей компетенций Договоренность относительно ожидаемых результатов. Какие компетенции для этого нужны? Как достичь требуемых результатов и реализовать цели развития? Курсы и обучение без отрыва от производства Моделирование ситуаций из практики Наблюдение за работой опытных коллег Встречи с клиентами Стажировки Подсказки Разработка и внедрение программ по развитию способностей П Л А Н И Р О ВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ♦ Помощь в достижении согласованных результатов PA3I---------ПРО НАЛ Планировать w Д е л а ть ♦ Помощь в развитии компетенций КОМ ПЕТЕНЦИЙ КОУЧИНГ ♦ Обсуждение прогресса ♦ Анализ достигнутых соглашений ♦ Предоставление обратной связи Высказывание мнений о работе Проверка выполнения планов и достижения результатов 360градусная обратная связь Оценка результатов и планов по продвижению Окончательная аттестация Источник: Rampersad, 2002. Планирование результатов. На этой фазе достигается соглашение относительно требуемых результатов на основе целей организации, определяется, какие знания и навыки нужны для достижения результатов. Эти два элемента формируют профиль профессиональных компетенций. На этой фазе сотрудник вместе со своим руководителем разрабатывает индивидуальный план работы. На основе этого плана проводятся периодические (обычно ежегодные) встречи руководителя и сотрудника, на которых они решают, насколько успешно реализуются поставленные цели и происходит ли развитие потенциала сотрудника. На этих встречах также обсуждается, какие компетенции сотрудник смог реализовать. Коучинг. На этой фазе менеджер и его подчиненный периодически встречаются для обсуждения продвижений. Менеджер дает рекомендации, уточняет обязанности сотрудника и предоставляет обратную связь. Аттестация. Официальная аттестация проводится периодически (чаще всего раз в год) для проверки выполнения всех условий, обсужденных при планировании результатов. Если условия выполнены, уточняется, как это было сделано. ♦ Развитие профессиональных компетенций. На этой фазе проводится развитие компетенций сотрудников путем специальных курсов, обучения на рабочем месте, анализа ситуаций из жизни, наблюдения за работой опытных коллег, получения обратной связи от клиентов, тренингов и специальных программ по развитию способностей. Систематическое выполнение комплекса вышеперечисленных мероприятий дает возможность направлять и контролировать развитие способностей и компетенций сотрудников. Нужно только найти правильный баланс между целями, желаниями, ожиданиями, притязаниями и потребностями отдельных сотрудников и организации в целом. Обратите еще раз внимание на Главу 3 и рисунок 6.2, где подчеркивается необходимость правильного баланса между личными целями и общей целью организации. Перед тем, как работники и менеджеры сумеют пройти все четыре фазы цикла развития, нужно тщательно подготовиться. Заранее нужно разработать функциональную матрицу, в которой будет отражено соотношение между различными функциями и уровнями иерархии, а также сформулировать политику компании в области обучения персонала и развития карьеры. Кроме того, нужно принимать во внимание также связь между аттестацией и системой премирования, планирования карьеры, подбора персонала. Все это входит в политику по управлению персоналом. В качестве примера подобной политики я хочу предложить вниманию читателей пять принципов, лежащих в основе политики управления персоналом корпорации Microsoft (см. текст ниже). Поскольку объяснение всех аспектов управления персоналом выходит за рамки данной книги, в оставшейся части этой главы я ограничусь описанием реализации четырех фаз цикла развития на примере компании Business Jet (см. приложения А и Б). Для более детального знакомства с управлением персоналом можно воспользоваться весьма обширной литературой по данной теме. Пять принципов управления персоналом компании Microsoft 1. ПОЛНОМОЧИЯ. Давать людям достаточно полномочий, чтобы они могли выбирать задачи, которые могут выполнить от начала до конца самостоя тельно. 2. РАВЕНСТВО. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково и требовать, чтобы другие поступали так же. 3. ОРИЕНТАЦИЯ на РЕЗУЛЬТАТ. Уделять серьезное внимание результату ра боты и заранее сообщать сотрудникам, что точно ожидается от них. 4. ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА. Активно использовать электронную почту для общения, вести с ее помощью открытое и конструктивное обсуждение важ ных идей и полезных предложений. 5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Вознаграждать сотрудников за успешную работу, при чем не только деньгами, но также похвалой и признанием заслуг. Планирование результатов Планирование результатов — первая фаза цикла развития (см. рис. 6.4). На этой фазе разрабатывается профиль компетенций, нужных для данной работы. На базе этого профиля планируются результаты, которые связываются с показателями результативности и набором компетенций. На встрече между менеджером и его подчиненным обсуждению этих моментов уделяется самое серьезное внимание. Подготовка профиля компетенций На практике используются три различных значения понятия «компетенции». 1. Уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, техно логий и процессов, которые можно создать и развивать. Такие компетен ции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компе тенциями [Hamel & Prahalad, 1994]. Данные компетенции тесно ны с организационной системой сбалансированных показателей. 2. Совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его лич ного успеха и положения в обществе. Эта индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей. Рисунок 6.4__________________________________________________________ связа Первая фаза цикла развития Аттестация Коучинг |