|
КСЛП процесс планирования начинается с разработки личной системы сбалансированных показателей. Формулирование личной и организационной сбалансированных систем показателей начинается на высшем организационном уровне, после чего на основе общей организационной системы сбалансированных показателей составляются системы показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге система сбалансированных показателей команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников. Таким образом, этот процесс организационного обучения берет свое начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем. Организационная сбалансированная система показателей инструмент менеджмента, который используется для распространения стратегии организации на все ее уровни «сверху вниз» [34]. В основе этой системы лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию (рис. 1.2). ОССП комплексный подход, который позволяет создать основу для последовательного развития организационного видения. Он делает видение измеримым и постоянно преобразует его в действия. ОССП делится на несколько элементов так называемых перспектив, которые представляют собой наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Перспективы это области, где проявляются результаты деятельности, они являются главными для ОССП на уровне компании, подразделения, команды и отдельных сотрудников. 17 |
Использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников. Следующий раздел посвящен процессу формирования стратегии, основанному на сбалансированной системе показателей. Раздел, идущий за ним, познакомит читателя с циклом TPS. Этот цикл призван способствовать успешному применению личной сбалансированной системы показателей. Различные этапы цикла TPS в дальнейшем будут рассмотрены в Главах с 3 по 6. Сбалансированная система показателей Для успешной конкурентной борьбы на современном рынке любой организации нужно сосредоточить внимание не только на внешней, но также и на внутренней среде. Дэвид Ульрих и Дэйл Лэйк Сбалансированная система показателей подразделяется на личную и организационную системы сбалансированных показателей. Этот раздел начинается с описания широко известной организационной сбалансированной системы показателей, которая формирует основу для личной сбалансированной системы показателей. Организационная система сбалансированных показателей Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) — инструмент менеджмента, который используется для распространения стратегии организации на все ее уровни «сверху вниз» [Kaplan & Norton, 1996, 2000]. В основе этой системы лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию, рассмотренные выше. OBSC — комплексный подход, который позволяет создать основу для последовательного развития организационного видения. Он делает видение измеримым и постоянно преобразует его в действия. OBSC делится на несколько элементов — так называемых перспектив, которые представляют собой наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Перспективы — это области, где проявляются результаты деятельности, они являются главными для Гпава 3 ФОРМУЛИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Дольше других удается оставаться на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в этот мир — не только рост и деньги, но опыт, уважение или способность делать людей счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании. ЧарльзХэнди Чтобы любой человек или любое государство стало великим, нужны три вещи: 1) убежденность в силе добродетели, 2) отсутствие зависти и подозрительности, 3) помощь всем, кто старается быть и действовать достойно. Свами Вивекананда анная глава посвящена этапу формулирования личной и организационной сбалансированных систем показателей (PBSC и OBSC соответственно). Этот процесс формирования стратегии отличается от традиционного «ритуала» составления годовых планов, при котором топменеджмент разрабатывает организационную стратегию, а затем вынуждает сотрудников принять ее. В отличие от сложившейся практики, в теории TPS процесс планирования начинается с разработки личной системы сбалансированных показателей. Формулирование личной и организационной сбалансированных систем показателей начинается на высшем организационном уровне, после чего на основе общей организационной системы сбалансированных показателей составляются системы показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге система сбалансированных показателей команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников. Таким образом, этот процесс организационного обучения берет свое начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем. Позже я объясню это на практическом примере. Рекомендуется начать процесс разработки стратегии с двухдневного неформального семинара — предпочтительно вдали от офиса, в роскошном отеле на лоне природы. Пригласите принять участие в процессе разработки сбалансированной системы показателей членов совета директоров и всех топ-менеджеров компании. В первый день все участники формулируют свои личные миссию, видение и ключевые роли. Предоставьте им возможность раскрыть свои личные цели и интересы, а затем обсудить их друг с другом. Посоветуйте каждому подумать о том, как его личные цели могут органично вписаться в его деятельность. В дополнение позвольте участникам самостоятельно оценить, как их личные цели могут быть объединены с общей целью (общими устремлениями) организации, которая будет разрабатываться позднее. Первый день семинара полностью посвящен разработке PBSC, а второй день — OBSC. Причем разработанная в первый день PBSC служит входом для OBSC. Поиск баланса между личными целями и целями организации также следует обсудить на семинаре. Рекомендуется выполнять данный процесс стратегического планирования не только на стратегическом уровне, но и на тактическом и операционном уровнях. Различные действия, предпринимаемые на первом этапе цикла TPS, представлены на рисунке 3.1. Каждое из этих действий будет подробно объяснено по мере изложения материала данной главы. Формулирование личной системы сбалансированных показателей Царствие Божие внутри Вас. ИисусХристос Личная система сбалансированных показателей (Personal Balanced Scorecard, PBSC) включает в себя: личную миссию, видение, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на самосовершенствование (в разрезе четырех перспектив системы сбалансированных показателей: финансовой, удовлетворенности потребителя, внутренних процессов, знания и обучения). В предыдущей главе я упоминал эти элементы PBSC. Здесь они будут рассмотрены более подробно. |