Проверяемый текст
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.
[стр. 43]

При применении системы сбалансированных показателей, делать выбор между этими процессами делать нет необходимости, так как система учитывавг задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
составляющая обучения и развития персонала, определяет инфраструктуру, которая необходима для совершенствования компании и создания предпосылок для ее долговременного роста.
Две предыдущие составляющие системы
включили в себя факторы, которые играют важнейшую роль для настоящего и будущего бизнес-процессов.
Применяя технологические возможности сегодняшнего дня, предприятие не справится с достижением долгосрочных целей.
Интенсивная глобальная конкуренция заставляет компании и предприятия постоянно развиваться для создания сюимости для клиентов и акционеров.
Организационное обучение и карьерный рост
включают в себя три основных источника: люди, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие сбалансированной
системы показывают, что между возможностями людей, систем и процедур на настоящий момент I развития предприятия и теми, которые необходимы для перехода на новый уровень деятельности существует значительная разница.
Для того чтобы ликвидировать эгог разрыв, предприятию нужно уделять должное переобучению персонала, совершенствование существующих и приобретению новых информационных технологий и систем, созданию взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.
Эти цели
и определяются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала.
Как и показатели клиентской составляющей, параметры раздела обучения и развития являются системой общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как 43
[стр. 39]

ставкой ему этого продукта.
Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.
Рисунок 2.1 Внутренний бизнес-процесс.
Цепочка создания стоимости Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов.
Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл.
Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.
Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.
Глава 5 содержит много примеров того, как компании формулируют задачи и определяют критерии составляющей внутренних бизнес-процессов.
Составляющая обучения и развития персонала
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование.
Две предыдущие составляющие системы
формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов.
Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня.
Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.
Организационное обучение и карьерный рост
имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие сбалансированной
си39

[стр.,40]

стемы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности.
Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.
Эти цели
формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала.
Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.
Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения.
С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Подробнее поговорим об этом в главе 6.
В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих.
Сбалансированная система показателей — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.
ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ССП с ЕДИНОЙ СТРАТЕГИЕЙ Многие компании, возможно, уже пользуются набором финансовых и нефинансовых показателей для общения с советом директоров и в отчетах руководству.
Усиленное, особенно в последние годы, фокусирование на интересах клиента и качестве бизнес-процессов привело к тому, что руководство стало отслеживать показатели, касающиеся уровня удовлетворения нужд клиента, претензий, процента брака продукции, количества несвоевременных поставок, и информировать персонал о них.
Некоторые французские фирмы, например, разработали и уже более 20 лет используют специальную ведомость основных показателей эффективности компании, помогающую персоналу «пилотировать» предприятие, определяя ключевые факторы успеха, в особенности те, которые можно оценить как физические переменные8 .
Может ли подобная ведомость финансовых и нефинансовых параметров быть источником создания ССП? Наш опыт свидетельствует, что ССП — это нечто большее, чем простой набор важнейших показателей или основных факторов успеха.
Многоплановые индикаторы в пра40

[Back]