Проверяемый текст
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.
[стр. 48]

гоотраслевыми, и поэтому создание корпоративной ССП представляется довольно сложной задачей.
Такие системы лучше всего формулируются для стратегических хозяйственных единиц.
Идеальной для системы стратегической бизнес-единицей является компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис.
Такая хозяйственная единица4 имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
Как только ССП для
бизнестединицы разработана, она становится основой создания сбалансированной системы показателей для подразделений предприятия.
Цель и стратегия каждого из них определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.
Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.
Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности стратегической бизнесединицы проецируется на все локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией.

Следует рассматривать стратегию с точки зрения выбора потребительского и рыночного сегментов, где компания намеревается работать3 определяя те критические внутренние бизнес-процессы, которые следует довести до совершенства, чтобы выдвигать ценные предложения целевому клиенту, и отбирая индивидуальные и организационные возможности, необходимые для достижения внутренних, клиентских и финансовых целей.
С другой стороны, некоторые предприятия конкурируют на рынке, используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции.

Компании, которые строят свою стратегию на основе ключевых сфер компетентности или уникальных достижений, возможно, захотят начать ее формирование с их определения для составляющей внутренних
48
[стр. 47]

показателей, которые назывались корпоративными (термин, предложенный Analog Devices).
Однако большинство предприятий являются многоотраслевыми, и поэтому создание корпоративной ССП представляется довольно сложной задачей.
Такие системы лучше всего формулируются для стратегических хозяйственных единиц, Идеальной для системы стратегической бизнес-единицей является компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости; инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис.
Такая хозяйственная единица имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
Как только ССП для
бизнес-единицы разработана, она становится основой создания сбалансированной системы показателей для подразделений предприятия.
Цель и стратегия каждого из них определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.
Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.
Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности стратегической бизнес-единицы проецируется на все локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией.

Ответ на существенный вопрос, нужно ли каждому отделу или подразделению иметь свою ССП, положителен в том случае, если отдел или подразделение имеет цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнеспроцесс, которые позволяют достигать эти цели и претворять стратегию в жизнь.
Если организационная единица определена чересчур широко, например шире, чем стратегическая хозяйственная единица, то бывает довольно трудно разработать соответствующую цельную стратегию.
Вместо формулирования целей и показателей дело может закончиться созданием простого набора различных стратегий.
Например, в начале нашей деятельности мы помогали одной газовой компании создать систему показателей.
Вскоре стало понятно, что на предприятии есть три отдельных функциональных направления, каждое из которых имеет уникальный распределительный канал, с абсолютно различными стратегиями и клиентами.
Оказалось, что разработать систему критериев оценки для каждого направления в отдельности значительно проще, чем для всей компании в целом.
Зачастую, однако, предприятия, состоящие из нескольких в определенной степени независимых бизнес-единиц, начинают разрабатывать ССП на корпоративном уровне.
Такая система устанавливает общую схему, а также образец общего видения целей и стратегии компании, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой отдельной бизнес-единицы.
Корпоративная система показателей также определяет, как компания производит добавленную стоимость сверх той, которая создается хозяйственны47

[стр.,48]

ми единицами, оперирующими как независимые подразделения.
Эта роль корпорации в создании стоимости называется Гулдом и его коллегами «отцовское преимущество»10 .
В главе 8 мы более подробно рассмотрим процесс интеграции ССП бизнес-единицы в корпоративную схему.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ СФЕРЫ КОМПЕТЕНТНОСТИ/СПОСОБНОСТИ? В этой книге мы рассматриваем стратегию с точки зрения выбора потребительского и рыночного сегментов, где компания намеревается работать, определяя те критические внутренние бизнес-процессы, которые следует довести до совершенства, чтобы выдвигать ценные предложения целевому клиенту, и отбирая индивидуальные и организационные возможности, необходимые для достижения внутренних, клиентских и финансовых целей.
Такой подход полностью соответствует работам Майкла Портера по корпоративной стратегии, которые имеют последователей и пользуются большой популярностью11 .
Авторы наблюдали успешное применение этого подхода на практике десятками компаний.
Это мы собираемся проиллюстрировать в следующих главах.
С другой стороны, некоторые предприятия конкурируют на рынке, используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции12 .

Так, например, чтобы занять и сохранить свой сегмент рынка, Honda применяет как конкурентное преимущество свои достижения в разработке и производстве двигателей высшего качества для мотоциклов, автомобилей, газонокосилок и прочих приспособлений, а Canon — свои возможности в области оптики и миниатюризации (первоначально для фотокамер) для копировальных машин и принтеров.
Компании, которые строят свою стратегию на основе ключевых сфер компетентности или уникальных достижений, возможно, захотят начать ее формирование с их определения для составляющей внутренних
бизнес-процессов, а уже потом для клиентской составляющей, выбирая покупателя и тот сегмент рынка, в котором эти компетенции и достижения являются решающими.
Сбалансированная система показателей эффективности —
это прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования13 .
Система может выражать различные подходы к стратегии бизнеса, базирующиеся на основе либо клиентской составляющей, либо составляющей внутренних бизнес-процессов.
Ибо, какой бы подход ни был выбран руководством компании, ССП предоставляет бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии.
48

[Back]