|
счет лучшего планирования закупок и более гибкой и целенаправленной политики операций. В рамках этого управления так же большое внимание уделяется складским процессам, а также вопросам закупок сырья, производства и транспортировки. Более того, лидеры увеличивают доходы своих акционеров. Цена акций предприятий-лидеров за год растет в среднем на 22%. Для сравнения, средний рост цены акций у остальных предприятий, как правило, не превышает 4%. 1 Предприятия-лидеры использую г свое преимущество в затратах для достижения большего превосходства в качестве и продолжительности циклов. Фактически улучшение сервиса, ускорение циклов и снижение затрат — результат действия логистики. Настоящим достоинством, которое получают предприятия-лидеры, применяя логистические процессы возможность управление качеством в полной цепи поставок, и только такое управление может дать полное удовлетворение запросов потребителей. Сферы деятельности, в которых лидеры имеют преимущество, можно разделить на пять основных секторов: -Интегрированный подход к логистике. -Единый процесс улучшений с партнерами по цепи поставок. -Долгосрочные отношения с поставщиками логистических услуг. -Интеграция информационных систем. -Отслеживание проведения усовершенствований. Чтобы лучше влиять на процессы, создается логистический отдел, отвечающий за координацию деятельности различных функциональных подразделений предприятия. Менеджер по логистике на предприятии обычно ответственен за планирование, координацию и информационное обеспечение. В противовес-этому, в менее эффективных компаниях логистика воспринимается t как серия отдельных действий, таких как складирование, транспорт или управление запасами, каждая из которых находится в ведении отдельных людей. Доказательством необходимости единых действий с партнерами по цепи поставок по улучшению деятельности является тот факт, что для повышения . 80 |
Важно отметить, что предприятия ЦБП рассматривают необходимость сокращения совокупных затрат по всем логистическим процессам, в первую очередь за счет на сокращения продолжительности цикла выполнения заказа и улучшения сервиса. Действительно, основной разрыв между лучшими и худшими предприятиями закладывается на уровне сервиса, оказываемого клиентам. Худшие отраслевые предприятия могут предоставить в среднем только .5 8 % так называемых бездефектных поставок полностью и точно укомплектованные заказы, грамотно заполненные документы, обеспечение сохранности груза, своевременная отправка и получение товара. Для сравнения, лучшие достигают уровня 83 % бездефектных поставок. Более того, лидеры ставят задачу довести уровень общего сервиса до отметки 98 %, тогда как у большинства аутсайдеров просто нет никаких задач и ориентиров в этой сфере [276]. На закупку материалов, переработку сырья и получение готовой продукции у худших западных отраслевых предприятий уходит 21 день, . лидеры достигают тех же результатов в среднем за 15 дней. Это 30 %-е преимущество достигнуто за счет лучшего планирования закупок и более гибкой и целенаправленной политики операций (“Lean production”). Отечественные предприятия ЦБП серьезно отстают по этой позиции. Данные табл. 1.9 свидетельствуют о значительном омертвлении капитала в запасах. Оборачиваемость запасов варьирует от 32 до 75 дней. Повышение уровня сервиса, снижение затрат, сокращение логистического цикла и цикла закупки сырья, а также увеличение оборота компании цели, которые невозможно ставить отдельно друг от друга. Улучшение сервиса, ускорение циклов и снижение затрат результат действия логистики. Более того, лидеры увеличивают доходы своих акционеров. Цена акций предприятий-лидеров за год растет в среднем на 22 %. Для сравнения, средний рост цены акций у остальных предприятий, как правило, 56 не превышает 4 % Оборачиваемость запасов Таблица 1.9 Показатели ООО "Неманский ЦБК" ОАО "Котласский ЦБК" ОАО "Санкт Петербургкий КПК" 1. Удельный вес оборотных активов в структуре активов, % 63 41 45 2. Удельный вес запасов в структуре оборотных активов, % 46 25 43 3. Оборачиваемость запасов в днях 75 32 50 Предприятия-лидеры используют свое преимущество в затратах для Г достижения большего превосходства в качестве и продолжительности циклов. Фактически улучшение сервиса, ускорение циклов и снижение затрат результат действия логистики. Настоящим достоинством, которое получают предприятия-лидеры, применяя логистические процессы возможность управление качеством в полной цепи поставок, и только такое управление может дать полное удовлетворение запросов потребителей. Сферы деятельности, в которых лидеры имеют преимущество, можно разделить на пять основных секторов: интегрированный подход к логистике; единый процесс улучшения отношений с партнерами по цепи поставок; долгосрочные отношения с поставщиками логистических услуг; интеграция информационных систем; отслеживание проведения усовершенствований. Чтобы лучше влиять на процессы, создается логистический отдел, отвечающий за координацию деятельности различных функциональных подразделений предприятия. Менеджер по логистике на предприятии обычно 57 ответственен за планирование, координацию и информационное обеспечение. В противовес этому, в менее эффективных компаниях логистика воспринимается как серия отдельных действий, таких как складирование, транспорт или управление запасами, каждая из которых находится в ведении отдельных людей. Доказательством необходимости единых действий с партнерами по цепи поставок по улучшению деятельности является тот факт, что для повышения уровня качества оказываемых услуг требуется единый бизнеспроцесс, который включает всех ключевых деловых партнеров. Этот пункт взаимодействие со всеми партнерами по цепи поставок предприятиямилидерами в ЦБП является основным при формировании логистического преимущества организации. Большинство предприятий по-прежнему рассматривают основные направления своей деятельности, такие как: снабжение, управление заказом, складирование, транспортировку, распределение, изолировано как внутренние процессы своего предприятия. На сегодняшний день этого уже не достаточно, поскольку необходимо анализировать всю логистическую цепочку, объединяющую несколько предприятий. Для того, чтобы обеспечивать устойчивую конкурентоспособность и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы, как внутренние, так и внешние, в цепи создания стоимости. Более 90 % компаний в ЦБП прибегают к услугам третьих лиц при осуществлении логистических операций. Наиболее распространенными для передачи на аутсорсинг являются транспортные услуги. Передача функции транспортировки на аутсорсинг является широко применяемой практикой в отрасли. При построении долгосрочного сотрудничества с компаниями, представляющими логистические услуги, лидеры в итоге переводят на аутсорсинг транспортирование всех объемов продукции и заключают стратегические альянсы с компаниями-перевозчиками. Производители выигрывают за счет более выгодных в финансовом отношении перевозок, 58 |