|
критериев их оценки. Для этого менеджеры, должны проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Результатом этого должно стать определение компетенций организации (ее возможностей), т.е. текущих и потенциальных способностей достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания продуктов, их продвижения н а . рынке, развития связанных, сопутствующих продуктов; без которых основные. не< имеют смысла (наладка, обслуживание, ремонт и пр.): К определяющим компетенции компании факторам относятся также: сильные стороны;сотрудников, степень эффективности использования, способностей каждогоиз них винтересах организации, качество* координациииндивидуальных усилий, и. работыкоманды. Отличительные компетенции организации —это не1'просто то, что она. способна производить, в. каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции; Имеется в виду выявление сильных .сторон не только в основной'деятельности, но и в других, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, обнаружить новые; еще не задействованные резервы организации. На рис. 3.2 приведена схема формирования экономической стратегии, опирающаяся* на приведение в соответствие рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании. Безусловно, вне зависимости от компетенций компании, ее основными ресурсами на стадии разработки стратегии являются человеческие, прежде всего управленческий персонал, и технические, финансовые ресурсы менее значимы. На стадиях завершения стратегии значимость их выстраивается в обратной последовательности,.поскольку результатом должна стать прибыль, полученная компанией, которую она может реинвестировать в бизнес и обеспечить переход к новой стратегии. |
сдерживать или минимизировать другие. При этом важно понять, в чем I именно заключаются эти сильные и слабые стороны, отделить одно от другого. Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Для этого менеджеры должны проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Результатом этого должно стать определение компетенций > организации (ее возможностей), т.е. текущих и потенциальных способностей достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания продуктов, их продвижения на рынке, развития связанных, W' сопутствующих продуктов, без которых основные не имеют смысла (наладка, обслуживание, ремонт и пр.). К определяющим компетенции компании факторам относятся также: сильные стороны сотрудников, степень эффективности использования способностей каждого из них в интересах организации, качество координации индивидуальных усилий и работы команды. Отличительные компетенции организации это не просто то, что она (ф способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции. Имеется в виду выявление сильных сторон не только в основной деятельности, но и в других, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации. На рис. 2.2 приведена схема формирования экономической стратегии, * опирающаяся на приведение в соответствие рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании. 50 Рис 2.2. Схема формирования экономической стратегии Следует отметить, что, безусловно, вне зависимости от компетенций компании, ее основными ресурсами на стадии разработки стратегии являются человеческие, прежде всего управленческий персонал, и технические, финансовые ресурсы менее значимы. На стадиях завершения стратегии значимость их выстраивается в обратной последовательности, поскольку результатом должна стать прибыль, полученная компанией, которую она может реинвестировать в бизнес и обеспечить переход к новой стратегии. Связав вышесказанное с проблемами функционирования региональных корпораций, можно утверждать, что стратегически согласованное развитие потенциала РПК и РЭК ограничено «снизу» и «сверху» корпоративными, отраслевыми и территориальными приоритетами, императивами и ориентирами расширенного воспроизводства хозяйственных систем региона и комплекса, необходимостью их постоянной модернизации и многоаспектной гармонизации при соблюдении главного критерия — единства конкурентоспособности, устойчивости и безопасности процесса. Стратегическое управление РПК в форме корпорации состоит в способности 51 |