|
130 стадии приватизации предприятий, когда руководители получали прибыли в сложившейся «благоприятной» внешней обстановке: нечеткая нормативнозаконодательная база, низкие налоги и т.д., руководя кадрами по-старому. Зато за годы становления рыночной экономики менеджеры научились эффективному управлению персоналом в новых условиях, но подобных результатов по эффективности получения прибыли не имеют, и это связано с постоянно меняющейся законодательной базой и повышением налогов. Значит, напрашивается вывод о том, что в понятии эффективности системы управления персоналом должны учитываться такие критерии: 1. внешняя среда, 2. цели организации, 3. качество трудовых ресурсов. 1. Внешняя среда имеет огромное значение при определении показателя эффективности: отрегулированная нормативная база, учет особенностей быстротекущей ситуации, изучение места и роли сферы деятельности предприятия в экономике и, наоборот, воздействие экономики на развитие предприятия влияют на показатели эффективности его деятельности и, в частности, управление персоналом. Анализ и оценка осуществляются при соотнесении получаемых результатов управления с общей социальной эффективностью. В этой ситуации радикально изменилась и технология работы с персоналом. Имидж предприятия стал зависеть от его персонала и менеджеров. Это должна быть полифункционалыш команда, объединенная общей целью. Решающим фактором эффективности работников являются развитие чувства сопричастности к единому делу. В нашем исследовании это коэффициент, характеризующий уровень «организация», а также показатель реструктуризации предприятия. 2. Цели организации определяются по цепи, переходя из одного ранга в другой по методу «дерева целей», но неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, «рассеиванием цели». К примеру, цель торгового предприятия, его миссия — обеспечение потре |
Первый уровень эффективности системы управления персоналом организации определяется уровнем производительности труда, соотносимым с мировыми параметрами по соответствующим его видам; уровнем благосостояния жизни людей, работающих на предприятии в сравнении с мировыми стандартами; упорядоченностью, безопасностью и надежностью (бесконфликтностью) отношений в организации. Второй уровень определяется, прежде всего, выявлением социальноэкономических результатов (прибыль, рост прибыли, оборот капитала, объем кредитов и их динамика, количество новых клиентов, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, показатели по обучению и повышению квалификации персонала, затраты на персонал и т.д.)Но может случиться, что вышеназванные показатели являются результатом сложившейся на рынке ситуации (внешних факторов), как это было на ранней стадии приватизации предприятий, когда руководители получали прибыли в сложившейся «благоприятной» внешней обстановке: нечеткая нормативно-законодательная база, низкие налоги и т.д., руководя кадрами по-старому. Зато за годы становления рыночной экономики менеджеры научились эффективному управлению персоналом в новых условиях, но подобных результатов по эффективности получения прибыли не имеют, и это связано с постоянно меняющейся законодательной базой и повышением налогов. Значит, напрашивается вывод о том, что в понятии эффективности системы управления персоналом должны учитываться такие критерии: 1. внешняя среда, 2. цели организации, 3. качество трудовых ресурсов. 1. Внешняя среда имеет огромное значение при определении показателя эффективности: отрегулированная нормативная база, учет особенностей быстротекущей ситуации, изучение места и роли сферы деятельности предприятия в экономике и, наоборот, воздействие экономики на развитие предприятия влияют на показатели эффективности его деятельности и, в частности, управление персоналом. Анализ и оценка осуществляются при соотнесении получаемых результатов управления с общей социальной эффективностью. В этой ситуации 295 радикально изменилась и технология работы с персоналом. Имидж предприятия стал зависеть от его персонала и менеджеров. Это должна быть полифункциональная команда, объединенная общей целью. Решающим фактором эффективности работников являются развитие чувства сопричастности к единому делу. В нашем исследовании это коэффициент, характеризующий уровень «организация», а также показатель реструктуризации предприятия. 2. Цели организации определяются по цепи, переходя из одного ранга в другой по методу «дерева целей», но неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, «рассеиванием цели». К примеру, цель торгового предприятия, его миссия обеспечение потребителей товарами; количественное выражение этой цели получение прибыли от товарооборота: чем больше прибыли получает продавец, реализуя товар, тем он ближе к цели. Но во избежание ушаты налогов с прибыли и по ряду других соображений руководители предприятия «скрывают» прибыль. Общая цель как бы отчуждается от работника. Так возникает проблема «сохранения цели». Другая проблема целей восприятие их внутри организации. Как пишет А.И. Пригожин: «Объективно закономерно неполное совпадение двух пар целей: общественных и коллективных, коллективных и личных. Граница между целями неуловима, подвижна. И действительно, многое при реализации организационных целей зависит от понимания целей групповых, коллективных, одним словом надиндивидуальных»1. С одной стороны, цели работников это цель команды менеджеров, которая обязательно должна равняться сумме индивидуальных целей всех работников. Значит, эффективность деятельности персонала проявляется в достижении лишь тех целей, которые совпадают с общекомандными. С другой стороны, работники постоянно взаимосогласовывают индивидуальные цели, а результирующая и есть общая цель. В этом случае цель неуловима и переменчива, а эффективность может проявиться даже в самых неблагоприятных для должностного лица результатах. Естественно, что по первой (командной) модели цели легче обозначить параметры эффективности: прибыль, рентабельность торговой деятельности и 1Пригожин А. И. Современная социология организаций-М.:Ннтерпракс,1995, с.5б |